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中国ITSS白皮书2.0【第二版】PDF

ITSS服务项目经理培训

ITSS服务项目经理培训——2-基本概念及方法

ITSS服务项目经理培训——3-IT服务设计

ITSS服务项目经理培训——4-IT服务转换

ITSS服务项目经理培训——5-IT服务运营(3)

ITSS服务项目经理培训——6-IT服务改进

ITSS服务项目经理培训——7-IT服务项目类别

ITSS服务项目经理培训——9-IT服务项目管理知识体系(1)

ITSS服务项目经理培训——10-IT服务项目群管理

第4 章 项目技术

       IT服务工程师在参与IT 服务项目的工作过程中不可避免的要遇到许多项目管理有关的概念和方法，如何正确的理解这些概念和有效的运用这些方法，将直接关系到IT服务项目工作的质量；且IT 服务工程师在服务过程中也需要不断提高自身的项目管理意识、提升项目管理能力。目前虽然有许多关于项目管理方面的理念和方法论，但大多数传统项目管理的环境与实际的IT 服务项目环境和模型有很大差异。IT 服务项目受到各种客观因素的影响，如果忽略这些因素，或者回避存在的问题，，必将导致IT 服务项目质量的缺陷，甚至失败。

        本章节将以此为出发点，主要阐述在IT 服务过程中常见的项目概念和方法，例如项目管理方法、项目生命周期、项目管理软件等。

• 4.1 项目管理原理
  

    4.1.1 项目的特点

    中国项目管理研究委员会对项目的定义是：项目是一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

        根据这个定义，项目实际包含以下三层含义：


• 项目是一项有待完成的任务，有特定的环境和要求；
•   在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、财力、物力等），在规定的时间内（指项目有明确的开始和结束时间）为特定客户完成特定目标的阶段性任务；
• 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
  

    从上面定义可以看出，项目应具有如下的一些基本特点：

• 项目的独特性。每个项目都有属于自己的一个或者几个预定的、明确的目标。在一个项目中所产生的产品和服务，与已经完成的产品和服务是有一定差异的，项目既可以是以前工作的延续，也可以是新的开始。项目一般都有明确的时间期限、费用、性能、质量等方面的要求；
• 项目的一次性。每个项目都具有明确的开始和结束时间或标志，这是与日常工作或常规任务的不同之处。那些不断重复的任务和活动并不是一般意义上的项目，而是运营；
• 项目的组织性。项目的完成需要一定人员的参与，存在许多项目受益人和执行人，所有和项目相关的人员都可称为项目干系人。项目一般都有一个或几个项目发起人或客户，并由发起人提供项目方向和资金。在项目过程中，参与的组织和人员可以有多个，但必须按照一定的规则（例如合同、协议、分工等）进行组织。参与到项目的成员在项目过程中是可以替换的。实际上，在项目完成后，项目的组织将会自动解散；
• 项目的生命周期。项目存在一个从开始到结束的过程，称之为项目的生命周期。通常将项目的生命周期分成若干阶段，即项目启动阶段、项目计划阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段； 、
• 项目的资源消耗性。项目的完成需要使用一定的资源，这些资源的类型和来源是多种多样的，包括人力资源、经费、硬件设施、工作规程、软件配置以及项目过程中所需要使用到的其他资源。这些资源既可以来源于组织内部，也可以是组织外部。
• 项目的目标冲突性。每个项目都会在项目实施的范围、时间、成本等方面受到一定的制约，这种制约在项目管理中称为三约束。为了取得项目的成功，必须同时考虑范围、时间、成本三个主要因素。这些因素并不总是一致的，往往会出现冲突，如何保持彼此之间的平衡，也是影响项目成功的重要因素；
• 项目后果的不确定性。每个项目都是唯一的，有时候很难确切定义项目的目标或准确的估算出所需要的时间和经费。在项目过程中难以预见到的技术、规模等方面的因素会给项目的实施带来一些风险，使项目存在失败的可能和后果。
  

    由于项目存在这些特点，尤其是存在失败的风险，因此合格的项目管理人员和科学的项目管理是项目成功的关键。

    4.1.2 IT 服务项目的生命周期

        项目整个时间历程从几个星期到几年不等，需要按项目的内容、复杂性和规模而定。在通常情况下，从项目的开始到结束按时间顺序可以划分启动、规划、执行和结束为4 个阶段，这被称作项目的生命周期。以某数据中心监控项目为例，该项目整个生命周期的四个阶段如下图所示：

                  


            图4.1 某数据中心监控项目的生命周期

    在项目生命周期的不同阶段里，不同的组织、个人和资源扮演着不同的角色。当客户的需要确定时，项目生命周期的第一阶段开始，它涉及需求、问题或是机会的确认。需方首先把具体的要求在需求建议书（Request for Proposal， RFP）文件中说明，然后通过RFP 向供方征询如何在成本约束和进度计划下实现已确认的需求或解决问题。在某些情况下，需求的定义比较简单，可能不通过正式的RFP 就可以直接确定，但这种需求或问题的确认阶段仍是项目开始时不可缺少的程序。

        在第二阶段，需要提出解决需求或问题的方案，估计所需资源的种类、数量，这将涉及执行解决方案所需花费的时间。方案的提交通常采用申请书的方式，把有关信息用文件的方式确认下来。

       第三阶段即执行项目阶段，具体的内容包括为项目制定详细的计划，然后执行计划，以实现项目目标。

       第四阶段即结束项目阶段。当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。其中一个重要任务就是评价项目绩效，以便知道在哪些方面得到了改善，在未来执行相似项目时能够有所借鉴。

         4.1.3 IT 服务项目管理及其特征

        从20 世纪70 年代开始，项目管理作为管理学中的一个重要分支，对项目的实施提供了一种有效的组织形式，改善了项目过程中的计划、组织、执行和控制方法，得到了广泛的重视和应用。在21 世纪，随着项目管理职业化的发展，项目管理显得更为重要。

    “项目管理”给人的直观印象就是“对项目进行管理”，这实际上也是项目管理最原始的概念。这个概念至少说明了两个问题：首先，项目管理属于管理的范畴；其次，项目管理的对象是项目。随着项目管理的发展，项目管理的内涵已经发生了巨大的变化，已经成为一种全新的管理方式、一门新兴的管理科学以及一套逐渐完善的理论体系和方法论。

    在介绍项目管理之前，应该首先明确什么是项目管理。

        PMI（Project Management Institute，美国项目管理学会）对项目管理的定义为：
    项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求。”这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。

       中国项目管理研究委员会把项目管理总结为：“项目管理”一词具有两种不同的含义，其一是指一种管理活动，即一种有意识的按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；其二是指一种管理科学，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观的实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。

        项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目达到预期目标的过程；是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、专门的组织对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、费用、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。项目管理贯穿整个项目的生命周期，是对项目的全过程管理。
  
       项目管理与传统的业务管理相比，其最大的特点是注重综合性的管理，可以跨部门进行，而且有严格的时间期限，它具有如下的一些基本特征：

• 项目管理的对象是项目。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方法，特别适用于大型的、复杂的工程。鉴于项目管理的科学性和有效性，一些重复性的运营业务也可以将某些过程剥离出来按照项目进行处理，或者使用项目管理的方法论进行按项目运营管理（Management by Project）。现在已经有人更进一步提出了项目化的企业管理思路和方法；
• 系统工程思想贯穿了项目管理的全过程。项目管理将项目看成是一个完整的、有生命周期的系统。可以将项目分解成更小的任务单元—子项目，并分别按要求完成，然后再综合成最终的结果。在项目的生命周期中，任何阶段或者部分任务的失败都可能会对整个项目产生灾难性的后果；
• 项目管理的组织具有一定的特殊性。首先，在项目管理中有项目组的概念，围绕项目本身来组织人力资源；其次，项目组是临时性的，是直接为项目执行服务的，项目的结束即意味着项目组的终结；再次，项目组是柔性的，打破了传统上的部门概念，可以根据项目的生命周期中各阶段的需要而重组和调配；最后，项目管理的组织强调协调、控制和沟通，项目组的设置必须有助于项目各相关部分以及人员之间的协调、控制、沟通，以保证项目目标的实现；
• 项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制。项目负责人是整个项目组中协调、控制的关键。一个项目涉及的专业领域往往十分广泛，项目负责人不可能是每个领域的专家，在项目管理过程中，只能扮演协调控制的角色，以协调各个专家、人员共同确定项目的目标、时间、经费、工作质量标准等。同时，项目负责人要经常通过信息反馈监督和协调项目的各个方面，以保证整个项目能按照预定的计划进行；
• 项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环境。这个环境使置身于这个环境的人们能在集体中协调工作，以完成预定的目标；
• 项目管理的方法、工具和技术手段具有先进性。项目管理采用科学的、先进的管理理论和方法，如采用网络图编制进度计划，采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等方法进行目标和成本控制，采用计算机进行项目信息处理等。
  

    IT 服务的范围比较广泛，可以说基本上涵盖了IT 业领域中的方方面面，归纳起来，可以分为以下几大类：

• 信息技术咨询服务；
• 设计与开发服务；
• 信息系统集成服务；
• 数据处理和运营服务。
  

        不论是哪一类，项目管理的方法论以及相关的技术和工具都可以应用其中，从而对IT 服务业态的各个方面和内容进行系统化、正规化、项目化的科学管理。相对于其他传统行业来说，项目管理方法论的应用和普及程度在IT 行业内是更高的，尤其是对于IT 服务来说，在通常的项目管理知识体系之外，还发展衍生出了ITIL、ISO/IEC20000 等更加具有适应性和针对性的管理体系及方法。

        下面以IT 服务中所占比重最大，范围最广的IT 运维服务项目为例，简单介绍可以运用项目管理方法进行的IT 服务项目可以包括那些类型：

• 基础环境维护类项目；
• 网络维护类项目；
• 主机与存储运维类项目；
• 应用与系统运维类项目；
• 桌面与外设运维类项目。
  

    上述项目都可以运用IT 服务项目管理方法来进行必要的项目管理。

        4.1.4 IT 服务项目管理中的角色及其职责

        IT 服务项目管理中的角色主要包括IT 服务项目经理、IT 服务工程师以及项目干系人，此处主要介绍IT 服务项目经理及IT 服务工程师。

    IT 服务项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个业务方向。

        基于组织结构，项目经理可能要向职能经理报告。在其他情况下，项目经理可能要与其他项目经理一起向项目组合或项目群经理报告，而这些项目组合或项目群经理则要对全部项目负最终责任。
在这类组织结构中，项目经理与项目组合或项目群经理密切合作，以实现项目目标，并确保项目计
划符合所在项目群的整体计划。

        管理项目所需的很多工具和技术都是项目管理特有的。然而，仅理解和使用那些被公认为较好的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：

• 知识：项目管理的相关理论、方法或最佳实践；
• 实践能力：项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么；
• 个人素质：在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动；个人素质包括态度、主要人格特征和领导力，以指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。
  

        在IT 服务项目中，项目经理是主导及核心角色，在整个项目生命周期中，全面负责该项目各方面事宜，并对项目的成败及完成质量负责。同时项目经理是项目团队的管理者，是IT 服务工程师的上级，负责规划和制定IT 服务工程师的角色以及职责，安排IT 服务工程师的具体工作内容。

        IT 服务工程师则是具体工作的执行者，是项目经理的下级，向项目经理汇报所被安排项目工作的进展，并对该工作内容的质量负责。总之，在一个IT 服务项目中，项目经理和IT 服务工程师都是项目团队的组成成员，虽然角色和职责不同，但都应当以项目的按质量完成和成功为己任，通力配合，才能够保证项目的顺利实施和进展。

返回到首页 《ITSS认证IT服务工程师培训教材》_试用版_2011_0311连载http://ITIL-foundation.cn/thread-36464-1-1.html
ITSS、培训、服务、资格、评估、ITSS培训师、ITSS评估师、实施ITSS、ITSS符合性、ITSS服务工程师、ITSS服务项目经理、ITSS标准、ITSS咨询、ITSS工具、IT服务监理、ITSS体系、ITSS服务质量、评价、指标、运维、治理、咨询、ITSS出版物、ITSS产品、服务监理工具、服务质量评价工具、标准符合性评估工具、服务管理工具、服务治理工具、系统监控工具、辅助决策分析、服务支持管理、基础设施监控、ITSS基础教材、ITSS标准、ITSS服务人员培训教材、标准化、专业化、人员（People）、流程[1]（Process）、技术（Technology）和资源（Resource），简称PPTR、规划设计（Planning&Design）、部署实施（Implementing）、服务运营（Operation）、持续改进（Improvement）和监督管理（Supervision），简称PIOIS、服务交付规范、资源要求、外包管理、服务交付、分类、代码、服务指南、通用要求、指标体系、ITSS落地实践交流-QQ群：21542747  

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ITSS服务项目经理培训

ITSS服务项目经理培训——2-基本概念及方法

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ITSS服务项目经理培训——9-IT服务项目管理知识体系(1)

ITSS服务项目经理培训——10-IT服务项目群管理

第4 章 项目技术

       IT服务工程师在参与IT 服务项目的工作过程中不可避免的要遇到许多项目管理有关的概念和方法，如何正确的理解这些概念和有效的运用这些方法，将直接关系到IT服务项目工作的质量；且IT 服务工程师在服务过程中也需要不断提高自身的项目管理意识、提升项目管理能力。目前虽然有许多关于项目管理方面的理念和方法论，但大多数传统项目管理的环境与实际的IT 服务项目环境和模型有很大差异。IT 服务项目受到各种客观因素的影响，如果忽略这些因素，或者回避存在的问题，，必将导致IT 服务项目质量的缺陷，甚至失败。

        本章节将以此为出发点，主要阐述在IT 服务过程中常见的项目概念和方法，例如项目管理方法、项目生命周期、项目管理软件等。

• 4.1 项目管理原理
  

    4.1.1 项目的特点

    中国项目管理研究委员会对项目的定义是：项目是一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

        根据这个定义，项目实际包含以下三层含义：


• 项目是一项有待完成的任务，有特定的环境和要求；
•   在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、财力、物力等），在规定的时间内（指项目有明确的开始和结束时间）为特定客户完成特定目标的阶段性任务；
• 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
  

    从上面定义可以看出，项目应具有如下的一些基本特点：

• 项目的独特性。每个项目都有属于自己的一个或者几个预定的、明确的目标。在一个项目中所产生的产品和服务，与已经完成的产品和服务是有一定差异的，项目既可以是以前工作的延续，也可以是新的开始。项目一般都有明确的时间期限、费用、性能、质量等方面的要求；
• 项目的一次性。每个项目都具有明确的开始和结束时间或标志，这是与日常工作或常规任务的不同之处。那些不断重复的任务和活动并不是一般意义上的项目，而是运营；
• 项目的组织性。项目的完成需要一定人员的参与，存在许多项目受益人和执行人，所有和项目相关的人员都可称为项目干系人。项目一般都有一个或几个项目发起人或客户，并由发起人提供项目方向和资金。在项目过程中，参与的组织和人员可以有多个，但必须按照一定的规则（例如合同、协议、分工等）进行组织。参与到项目的成员在项目过程中是可以替换的。实际上，在项目完成后，项目的组织将会自动解散；
• 项目的生命周期。项目存在一个从开始到结束的过程，称之为项目的生命周期。通常将项目的生命周期分成若干阶段，即项目启动阶段、项目计划阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段； 、
• 项目的资源消耗性。项目的完成需要使用一定的资源，这些资源的类型和来源是多种多样的，包括人力资源、经费、硬件设施、工作规程、软件配置以及项目过程中所需要使用到的其他资源。这些资源既可以来源于组织内部，也可以是组织外部。
• 项目的目标冲突性。每个项目都会在项目实施的范围、时间、成本等方面受到一定的制约，这种制约在项目管理中称为三约束。为了取得项目的成功，必须同时考虑范围、时间、成本三个主要因素。这些因素并不总是一致的，往往会出现冲突，如何保持彼此之间的平衡，也是影响项目成功的重要因素；
• 项目后果的不确定性。每个项目都是唯一的，有时候很难确切定义项目的目标或准确的估算出所需要的时间和经费。在项目过程中难以预见到的技术、规模等方面的因素会给项目的实施带来一些风险，使项目存在失败的可能和后果。
  

    由于项目存在这些特点，尤其是存在失败的风险，因此合格的项目管理人员和科学的项目管理是项目成功的关键。

    4.1.2 IT 服务项目的生命周期

        项目整个时间历程从几个星期到几年不等，需要按项目的内容、复杂性和规模而定。在通常情况下，从项目的开始到结束按时间顺序可以划分启动、规划、执行和结束为4 个阶段，这被称作项目的生命周期。以某数据中心监控项目为例，该项目整个生命周期的四个阶段如下图所示：

                  


            图4.1 某数据中心监控项目的生命周期

    在项目生命周期的不同阶段里，不同的组织、个人和资源扮演着不同的角色。当客户的需要确定时，项目生命周期的第一阶段开始，它涉及需求、问题或是机会的确认。需方首先把具体的要求在需求建议书（Request for Proposal， RFP）文件中说明，然后通过RFP 向供方征询如何在成本约束和进度计划下实现已确认的需求或解决问题。在某些情况下，需求的定义比较简单，可能不通过正式的RFP 就可以直接确定，但这种需求或问题的确认阶段仍是项目开始时不可缺少的程序。

        在第二阶段，需要提出解决需求或问题的方案，估计所需资源的种类、数量，这将涉及执行解决方案所需花费的时间。方案的提交通常采用申请书的方式，把有关信息用文件的方式确认下来。

       第三阶段即执行项目阶段，具体的内容包括为项目制定详细的计划，然后执行计划，以实现项目目标。

       第四阶段即结束项目阶段。当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。其中一个重要任务就是评价项目绩效，以便知道在哪些方面得到了改善，在未来执行相似项目时能够有所借鉴。

         4.1.3 IT 服务项目管理及其特征

        从20 世纪70 年代开始，项目管理作为管理学中的一个重要分支，对项目的实施提供了一种有效的组织形式，改善了项目过程中的计划、组织、执行和控制方法，得到了广泛的重视和应用。在21 世纪，随着项目管理职业化的发展，项目管理显得更为重要。

    “项目管理”给人的直观印象就是“对项目进行管理”，这实际上也是项目管理最原始的概念。这个概念至少说明了两个问题：首先，项目管理属于管理的范畴；其次，项目管理的对象是项目。随着项目管理的发展，项目管理的内涵已经发生了巨大的变化，已经成为一种全新的管理方式、一门新兴的管理科学以及一套逐渐完善的理论体系和方法论。

    在介绍项目管理之前，应该首先明确什么是项目管理。

        PMI（Project Management Institute，美国项目管理学会）对项目管理的定义为：
    项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求。”这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。

       中国项目管理研究委员会把项目管理总结为：“项目管理”一词具有两种不同的含义，其一是指一种管理活动，即一种有意识的按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；其二是指一种管理科学，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观的实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。

        项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目达到预期目标的过程；是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、专门的组织对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、费用、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。项目管理贯穿整个项目的生命周期，是对项目的全过程管理。
  
       项目管理与传统的业务管理相比，其最大的特点是注重综合性的管理，可以跨部门进行，而且有严格的时间期限，它具有如下的一些基本特征：

• 项目管理的对象是项目。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方法，特别适用于大型的、复杂的工程。鉴于项目管理的科学性和有效性，一些重复性的运营业务也可以将某些过程剥离出来按照项目进行处理，或者使用项目管理的方法论进行按项目运营管理（Management by Project）。现在已经有人更进一步提出了项目化的企业管理思路和方法；
• 系统工程思想贯穿了项目管理的全过程。项目管理将项目看成是一个完整的、有生命周期的系统。可以将项目分解成更小的任务单元—子项目，并分别按要求完成，然后再综合成最终的结果。在项目的生命周期中，任何阶段或者部分任务的失败都可能会对整个项目产生灾难性的后果；
• 项目管理的组织具有一定的特殊性。首先，在项目管理中有项目组的概念，围绕项目本身来组织人力资源；其次，项目组是临时性的，是直接为项目执行服务的，项目的结束即意味着项目组的终结；再次，项目组是柔性的，打破了传统上的部门概念，可以根据项目的生命周期中各阶段的需要而重组和调配；最后，项目管理的组织强调协调、控制和沟通，项目组的设置必须有助于项目各相关部分以及人员之间的协调、控制、沟通，以保证项目目标的实现；
• 项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制。项目负责人是整个项目组中协调、控制的关键。一个项目涉及的专业领域往往十分广泛，项目负责人不可能是每个领域的专家，在项目管理过程中，只能扮演协调控制的角色，以协调各个专家、人员共同确定项目的目标、时间、经费、工作质量标准等。同时，项目负责人要经常通过信息反馈监督和协调项目的各个方面，以保证整个项目能按照预定的计划进行；
• 项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环境。这个环境使置身于这个环境的人们能在集体中协调工作，以完成预定的目标；
• 项目管理的方法、工具和技术手段具有先进性。项目管理采用科学的、先进的管理理论和方法，如采用网络图编制进度计划，采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等方法进行目标和成本控制，采用计算机进行项目信息处理等。
  

    IT 服务的范围比较广泛，可以说基本上涵盖了IT 业领域中的方方面面，归纳起来，可以分为以下几大类：

• 信息技术咨询服务；
• 设计与开发服务；
• 信息系统集成服务；
• 数据处理和运营服务。
  

        不论是哪一类，项目管理的方法论以及相关的技术和工具都可以应用其中，从而对IT 服务业态的各个方面和内容进行系统化、正规化、项目化的科学管理。相对于其他传统行业来说，项目管理方法论的应用和普及程度在IT 行业内是更高的，尤其是对于IT 服务来说，在通常的项目管理知识体系之外，还发展衍生出了ITIL、ISO/IEC20000 等更加具有适应性和针对性的管理体系及方法。

        下面以IT 服务中所占比重最大，范围最广的IT 运维服务项目为例，简单介绍可以运用项目管理方法进行的IT 服务项目可以包括那些类型：

• 基础环境维护类项目；
• 网络维护类项目；
• 主机与存储运维类项目；
• 应用与系统运维类项目；
• 桌面与外设运维类项目。
  

    上述项目都可以运用IT 服务项目管理方法来进行必要的项目管理。

        4.1.4 IT 服务项目管理中的角色及其职责

        IT 服务项目管理中的角色主要包括IT 服务项目经理、IT 服务工程师以及项目干系人，此处主要介绍IT 服务项目经理及IT 服务工程师。

    IT 服务项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个业务方向。

        基于组织结构，项目经理可能要向职能经理报告。在其他情况下，项目经理可能要与其他项目经理一起向项目组合或项目群经理报告，而这些项目组合或项目群经理则要对全部项目负最终责任。
在这类组织结构中，项目经理与项目组合或项目群经理密切合作，以实现项目目标，并确保项目计
划符合所在项目群的整体计划。

        管理项目所需的很多工具和技术都是项目管理特有的。然而，仅理解和使用那些被公认为较好的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：

• 知识：项目管理的相关理论、方法或最佳实践；
• 实践能力：项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么；
• 个人素质：在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动；个人素质包括态度、主要人格特征和领导力，以指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。
  

        在IT 服务项目中，项目经理是主导及核心角色，在整个项目生命周期中，全面负责该项目各方面事宜，并对项目的成败及完成质量负责。同时项目经理是项目团队的管理者，是IT 服务工程师的上级，负责规划和制定IT 服务工程师的角色以及职责，安排IT 服务工程师的具体工作内容。

        IT 服务工程师则是具体工作的执行者，是项目经理的下级，向项目经理汇报所被安排项目工作的进展，并对该工作内容的质量负责。总之，在一个IT 服务项目中，项目经理和IT 服务工程师都是项目团队的组成成员，虽然角色和职责不同，但都应当以项目的按质量完成和成功为己任，通力配合，才能够保证项目的顺利实施和进展。

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