大家可能经常可以看到讨论实施ITIL失败或效果不佳的原因，考虑得较为全面的，会从两个方面来分析，一是管理，二是技术。在这里我谈一下第三个方面－企业文化。
“企业文化”这个概念很难定义，所以从以下方面，结合实际案例，谈一下企业文化的影响。
服务意识－在IT组织实施IT服务管理时，在这个组织内就得推广服务意识的文化：IT部门不再只是技术的提供者，而是把自己看作信息技术服务的提供者。
例子：当IT部门只是技术提供者时，业务部门向IT部门提出需求：我部门需要一台打印机。IT部门说没问题，我买一台打印机提供给你部，告诉我你想要什么型号的。
当IT部门是服务提供者时，业务部门向IT部门提出需求：我部门需要一台打印机。IT部门向业务部门询问：你是用来打印交易流水，还是打印办公文件？如果打印办公文件，可能用到的纸张型号是哪些？需要彩色打印吗？是一个人使用还是会多人共享？确定服务需求后，IT部门会建议：根据我们对市场的了解，可以给贵部提供一台XX型号的打印机，并把设置成网络打印机，使得贵部所有人都可以使用。这样你们就得到了我们提供的打印服务。这项服务的成本是XX。或者建议：根据你们的使用人数和频度，贵部可以与XX部共享一台彩色打印机，这样你们同样得到了打印服务，而且分摊到贵部的成本是XX，同时也降低了XX部门成本。
在一次ITIL培训中，我曾经讲到IT组织的成长模型，见下图。参加培训的人员就说我们已经达到了第二阶段，我们把自己看作了服务提供者，当我用上面的例子来问时，他才认识到，他所在的组织并没有在实际工作体现出来服务提供者，也难怪业务部门不把他们看作服务提供者。
绩效考核－在实施服务管理时，做的最多的事情恐怕就是建立或梳理各种管理流程，使得管理流程化、管理数字化。其目的是要每个IT职员（包括管理者）遵循流程办事，通过流程中记录的数据反映IT职员的绩效。反映的绩效一定要与IT组织的绩效考核、奖惩相联系，否则实施IT服务管理就不会有明显效果，甚至肯定要失败。例子：某个IT部门，在去年下半年建立了工作日志系统（类似于HELPDESK的系统），要求每个员工都要在工作日志系统记录自己接受的工作、完成的情况等，到了年底，部门评优的时候，还是采用无记名投票的方式，一些大家公认不错员工被评上了，还有一些与领导关系紧密的员工被悄悄地加上了。在第二年，大家纷纷找出各种理由不再使用这个工作日志系统，诸如，耽误工作时间了，设计得不够方便了，等等。最本质的不再使用的原因大家都应该很清楚了。
在谈到ITIL失败原因时，有人强调管理层的不支持是一个原因，但在实际实施过程中，可能经常遭遇到“假支持”，典型的表现就是管理层“言行不一”。例如，管理层会在各种场合说：“实施ITIL是对组织有利的好事情，我非常支持，我们就是要把问题 出来，我们就是要全面反映每个人的工作成果”。但是在真正遇到问题时，管理层却采取的是掩盖问题的做法，涉及到利益时，管理层却是首先考虑自己，再者就是照顾自己关系紧密的小团体。当在企业内，管理的基本原则就不被遵守时，企业都可能失败，IT服务管理注定是要失败的。
语言统一－ITIL的推出，最重要的是它能够用来统一IT服务管理的“语言”。统一管理术语、统一技术术语，是企业文化建设的重要环节，也是推广IT服务管理的必要基础。例如，在当前的一些ITIL中文资料中，有的将Incident翻译成“事故”，有的翻译成“事件”；在讨论配置管理时，有人理解的配置管理数据库不仅只是记录配置项信息，还包括配置项自身（特别是软件配置项），而有人理解配置管理数据库只是包括配置项信息，软件配置项实际存贮在最终软件库（DSL）中；ITIL中的配置管理与应用开发中的配置管理是什么关系？
这样的例子不胜枚举，想信大家都会有同样的经历：争论了半天，我们的思路是一致的，只是由于大家对同样的词汇，所理解的定义不同才造成的。统一语言的方法最好是遵循同样的标准文档，例如，都采用ITIL中的定义，但事实上，现在众多的出版物带给IT组织困扰，同一个词汇在ITIL、COBIT、ISO27001、PMBOK等书籍中出现了有差别的定义，或者找不到定义，这时，只要在组织内确定一个多数人认可的定义，要求大家都遵循这个定义就可以了。
只有“语言统一”了，在组织内大家才可以方便、有效地交流，才能对目标认同，就象“一中两表”，肯定是不能达成共同目标的。
所以，在IT组织内实施IT服务管理，良好的文化环境能够促进实施的成功，不良的文化环境不仅阻碍IT服务管理的实施，还会导致实施的失败。 |
简单生活
发表于 2014-4-11 10:09:55
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