在不少关于 ITIL 第5版 的讨论中，我经常听到一个非常相似的疑问：
ITIL 4 的服务价值链已经足够灵活，也足够先进，为什么还要再引入一个“产品与服务生命周期模型”？
甚至有人会直接下结论：这是在否定 ITIL 4，是在推翻原有体系。


如果你第一次接触 ITIL 第5版 时也有类似感觉，其实并不奇怪。
问题不在于你理解得不够深入，而在于一个前提经常被忽略：很多人不自觉地把 ITIL 4 的服务价值链，当成了一整套“完整世界观”，而不是一个被明确定位过的工具模型。
而在 ITIL 第5版 的视角中，服务价值链从来都不是“全部”。它只是其中的一段。

一、先把话说清楚：ITIL 第5版 并没有否定 ITIL 4
在讨论任何模型升级之前，有一件事必须先讲清楚。
ITIL 第5版 并没有删除服务价值链，也没有在官方表述中弱化它的地位，更不存在所谓“降级使用”。
在 ITIL 第5版 的正式框架中，服务价值链依然是 ITIL 价值系统的核心结构之一，依然承担着非常重要的角色。
真正发生变化的，不是“价值链不重要了”，而是价值链不再被当作唯一能够解释一切的主干模型。
这两者之间的差别非常关键。
前者意味着推翻，后者意味着边界被重新划定。
ITIL 第5版 并不是在否认服务价值链的能力，而是在承认它的适用范围。
换句话说，ITIL 并没有说“价值链不对了”，而是说“只靠价值链已经不够了”。




二、服务价值链真正擅长解决的，其实是“中段问题”
回到 ITIL 4 本身。
服务价值链由六类活动构成，强调非线性、可组合、按需编排和价值共创。这一设计的初衷，本身就不是为了描述一个从无到有、从生到死的完整过程。
它更像是一套能力协同模型，用来回答这样一类问题：
在需求已经存在、产品已经被认可的前提下，组织如何高效、灵活地交付、运行和持续改进服务？
也正因为这一点，服务价值链在实践中表现得非常出色。
无论是运维体系升级、DevOps 融合、流程重构，还是 ITSM 的现代化改造，它都能很好地支持组织从“接单”走到“交付”，再走到“改进”。
从这个角度看，服务价值链确实是一把非常好用的工具。
但问题恰恰也出在这里：它解决的是“已经在路上的事情”，而不是“要不要上路”。




三、一个长期被忽视的前提：价值链默认产品已经存在
在 ITIL 4 的叙事中，服务价值链往往从“需求”或“机会”开始。
一旦需求被识别出来，接下来的重点就是如何通过价值链活动去响应它、满足它、优化它。
但这里有一个非常重要的默认前提：
这个需求是值得被响应的，这个产品是应该存在的。
服务价值链并不会系统讨论以下问题：
这个需求是怎么被发现的？
它是来自真实用户，还是内部假设？
为什么要投入资源做这个产品，而不是另一个？
如果现实反馈证明判断有误，什么时候应该停止？
在传统 IT 服务管理语境中，这些问题往往被认为是“业务侧的事”。
但在产品管理语境中，这些问题恰恰是决定成败的关键。
当组织开始以产品方式运作时，如果管理模型对这些问题保持沉默，本身就意味着一个严重的盲区。




四、价值链很强，但它很难解释“长期责任”
在真实组织实践中，我反复看到另一类困惑。
服务价值链可以把一次次价值流编排得很漂亮，但当问题积累到一定程度时，责任反而变得模糊。
比如：
产品体验持续下滑，到底是交付问题，还是早期设计问题？
技术债不断堆积，是运行阶段失控，还是获取和构建阶段决策失误？
产品已经明显不再产生价值，谁来决定退役？谁来承担后果？
这些问题，本质上都指向同一个点：
谁对一个产品或服务的“完整生命周期结果”负责？
服务价值链强调的是一次次工作的协同完成，但并不天然适合承载长期责任的归属。
这并不是它的缺陷，而是它从设计之初就没有承担这个角色。

五、ITIL 第5版 的关键判断：管理对象已经发生变化
正是基于上述现实，ITIL 第5版 做出了一个非常重要、但又相当克制的判断。
那就是：管理对象已经从“IT 服务”转向“数字化产品与服务”。
这是一个看似细微、实则根本性的变化。
服务可以被视为一段持续的交付行为，而产品天然具有生命周期属性。它会被提出、被验证、被构建、被运行，也可能被淘汰。
当管理对象发生变化，管理模型如果不跟着调整，问题迟早会暴露出来。
如果还只用“服务价值链”作为最高层视角，管理者看到的，永远只是局部，而不是全貌。




六、产品与服务生命周期：补齐被忽略的前半段和后半段
在这样的背景下，ITIL 第5版 引入了产品与服务生命周期模型。
这个模型并不是为了替代服务价值链，而是为了拉长管理视野。
生命周期被明确拆分为多个连续但可迭代的活动，从发现、设计，到获取、构建，再到运行、交付和支持。
最关键的变化在于，“发现”和“退出逻辑”第一次被明确纳入主模型之中。
这意味着什么？
意味着 ITIL 正式承认：
是否要做，是管理问题；
如何把事情做好，是能力问题；
什么时候不再继续做，是治理问题。
当这些问题被放进同一个主模型中，管理责任也随之被拉直。




七、生命周期与价值链，并不是对立关系
这里有一个非常常见的误解。
很多人会问：既然有了生命周期模型，那服务价值链是不是就不重要了？
恰恰相反。
在 ITIL 第5版 的整体逻辑中，这三者承担的是不同层次的角色。
生命周期负责回答的是“这一类工作在整体中的位置”；
服务价值链负责回答的是“这一段工作如何被高效完成”；
价值流负责回答的是“在当前情境下，事情实际上是怎么做的”。
它们不是替代关系，而是递进关系。
这是 ITIL 方法论成熟度提升的一个非常明显的信号。




八、这不是推翻，而是一次迟到的补全
如果你把 ITIL 4 看成是一套非常优秀的服务运行与交付方法论，那么 ITIL 第5版 的变化其实非常克制。
它没有否定已有成果，也没有制造断代冲突，更没有强行重命名概念。
它只是承认了一件越来越无法回避的事实：
在数字化、产品化、AI 深度介入的环境中，管理者必须对“从想法到退役”的全周期负责。
而服务价值链，只覆盖了其中非常重要、但并不完整的一段。




九、给实践者的一句实话
如果你的组织目前仍然主要关注运维稳定性，产品形态相对固定，决策权高度集中在业务侧，那么 ITIL 4 的服务价值链依然非常好用。
但如果你的组织已经开始真正走向产品化、平台化，开始对体验和业务结果负责，那么你迟早会发现，只谈“怎么交付服务”，已经不够了。
你需要的，是一个能够覆盖全生命周期的管理视角。
这，正是 ITIL 第5版 升级模型的真正原因。


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在不少关于 ITIL 第5版 的讨论中，我经常听到一个非常相似的疑问：
ITIL 4 的服务价值链已经足够灵活，也足够先进，为什么还要再引入一个“产品与服务生命周期模型”？
甚至有人会直接下结论：这是在否定 ITIL 4，是在推翻原有体系。


如果你第一次接触 ITIL 第5版 时也有类似感觉，其实并不奇怪。
问题不在于你理解得不够深入，而在于一个前提经常被忽略：很多人不自觉地把 ITIL 4 的服务价值链，当成了一整套“完整世界观”，而不是一个被明确定位过的工具模型。
而在 ITIL 第5版 的视角中，服务价值链从来都不是“全部”。它只是其中的一段。

一、先把话说清楚：ITIL 第5版 并没有否定 ITIL 4
在讨论任何模型升级之前，有一件事必须先讲清楚。
ITIL 第5版 并没有删除服务价值链，也没有在官方表述中弱化它的地位，更不存在所谓“降级使用”。
在 ITIL 第5版 的正式框架中，服务价值链依然是 ITIL 价值系统的核心结构之一，依然承担着非常重要的角色。
真正发生变化的，不是“价值链不重要了”，而是价值链不再被当作唯一能够解释一切的主干模型。
这两者之间的差别非常关键。
前者意味着推翻，后者意味着边界被重新划定。
ITIL 第5版 并不是在否认服务价值链的能力，而是在承认它的适用范围。
换句话说，ITIL 并没有说“价值链不对了”，而是说“只靠价值链已经不够了”。




二、服务价值链真正擅长解决的，其实是“中段问题”
回到 ITIL 4 本身。
服务价值链由六类活动构成，强调非线性、可组合、按需编排和价值共创。这一设计的初衷，本身就不是为了描述一个从无到有、从生到死的完整过程。
它更像是一套能力协同模型，用来回答这样一类问题：
在需求已经存在、产品已经被认可的前提下，组织如何高效、灵活地交付、运行和持续改进服务？
也正因为这一点，服务价值链在实践中表现得非常出色。
无论是运维体系升级、DevOps 融合、流程重构，还是 ITSM 的现代化改造，它都能很好地支持组织从“接单”走到“交付”，再走到“改进”。
从这个角度看，服务价值链确实是一把非常好用的工具。
但问题恰恰也出在这里：它解决的是“已经在路上的事情”，而不是“要不要上路”。




三、一个长期被忽视的前提：价值链默认产品已经存在
在 ITIL 4 的叙事中，服务价值链往往从“需求”或“机会”开始。
一旦需求被识别出来，接下来的重点就是如何通过价值链活动去响应它、满足它、优化它。
但这里有一个非常重要的默认前提：
这个需求是值得被响应的，这个产品是应该存在的。
服务价值链并不会系统讨论以下问题：
这个需求是怎么被发现的？
它是来自真实用户，还是内部假设？
为什么要投入资源做这个产品，而不是另一个？
如果现实反馈证明判断有误，什么时候应该停止？
在传统 IT 服务管理语境中，这些问题往往被认为是“业务侧的事”。
但在产品管理语境中，这些问题恰恰是决定成败的关键。
当组织开始以产品方式运作时，如果管理模型对这些问题保持沉默，本身就意味着一个严重的盲区。




四、价值链很强，但它很难解释“长期责任”
在真实组织实践中，我反复看到另一类困惑。
服务价值链可以把一次次价值流编排得很漂亮，但当问题积累到一定程度时，责任反而变得模糊。
比如：
产品体验持续下滑，到底是交付问题，还是早期设计问题？
技术债不断堆积，是运行阶段失控，还是获取和构建阶段决策失误？
产品已经明显不再产生价值，谁来决定退役？谁来承担后果？
这些问题，本质上都指向同一个点：
谁对一个产品或服务的“完整生命周期结果”负责？
服务价值链强调的是一次次工作的协同完成，但并不天然适合承载长期责任的归属。
这并不是它的缺陷，而是它从设计之初就没有承担这个角色。

五、ITIL 第5版 的关键判断：管理对象已经发生变化
正是基于上述现实，ITIL 第5版 做出了一个非常重要、但又相当克制的判断。
那就是：管理对象已经从“IT 服务”转向“数字化产品与服务”。
这是一个看似细微、实则根本性的变化。
服务可以被视为一段持续的交付行为，而产品天然具有生命周期属性。它会被提出、被验证、被构建、被运行，也可能被淘汰。
当管理对象发生变化，管理模型如果不跟着调整，问题迟早会暴露出来。
如果还只用“服务价值链”作为最高层视角，管理者看到的，永远只是局部，而不是全貌。




六、产品与服务生命周期：补齐被忽略的前半段和后半段
在这样的背景下，ITIL 第5版 引入了产品与服务生命周期模型。
这个模型并不是为了替代服务价值链，而是为了拉长管理视野。
生命周期被明确拆分为多个连续但可迭代的活动，从发现、设计，到获取、构建，再到运行、交付和支持。
最关键的变化在于，“发现”和“退出逻辑”第一次被明确纳入主模型之中。
这意味着什么？
意味着 ITIL 正式承认：
是否要做，是管理问题；
如何把事情做好，是能力问题；
什么时候不再继续做，是治理问题。
当这些问题被放进同一个主模型中，管理责任也随之被拉直。




七、生命周期与价值链，并不是对立关系
这里有一个非常常见的误解。
很多人会问：既然有了生命周期模型，那服务价值链是不是就不重要了？
恰恰相反。
在 ITIL 第5版 的整体逻辑中，这三者承担的是不同层次的角色。
生命周期负责回答的是“这一类工作在整体中的位置”；
服务价值链负责回答的是“这一段工作如何被高效完成”；
价值流负责回答的是“在当前情境下，事情实际上是怎么做的”。
它们不是替代关系，而是递进关系。
这是 ITIL 方法论成熟度提升的一个非常明显的信号。




八、这不是推翻，而是一次迟到的补全
如果你把 ITIL 4 看成是一套非常优秀的服务运行与交付方法论，那么 ITIL 第5版 的变化其实非常克制。
它没有否定已有成果，也没有制造断代冲突，更没有强行重命名概念。
它只是承认了一件越来越无法回避的事实：
在数字化、产品化、AI 深度介入的环境中，管理者必须对“从想法到退役”的全周期负责。
而服务价值链，只覆盖了其中非常重要、但并不完整的一段。




九、给实践者的一句实话
如果你的组织目前仍然主要关注运维稳定性，产品形态相对固定，决策权高度集中在业务侧，那么 ITIL 4 的服务价值链依然非常好用。
但如果你的组织已经开始真正走向产品化、平台化，开始对体验和业务结果负责，那么你迟早会发现，只谈“怎么交付服务”，已经不够了。
你需要的，是一个能够覆盖全生命周期的管理视角。
这，正是 ITIL 第5版 升级模型的真正原因。


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