下面是国内八家企业的信息化失败案例。先看前三家企业，他们分别是双汇集团、某自动化成套设备生产商、北京三露。到底在那些不幸的信息化项目背后，隐藏着怎样的心酸和无奈？   调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。   由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，以上是造成此类失败的三种类型。   来自软件企业的因素也很重要。最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。   为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。   一、小脚穿大鞋　   失败理由：产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化   在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。　　   双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。ITIL   无奈之下，双汇集团向信息化求助。   1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。该ERP公司经过调研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。可是事实上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。而且，如果系统要升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。   系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求-双汇当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步-领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。   意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。因为双汇的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要能形成模块，可以随时升级。更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还要求软件能够易操作，好管理。那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交白卷走人了事。   双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训，开始了第二次信息化之旅。采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了"一次编码、到处运行"的纯Java语言编写，可以在主流硬件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用；双汇集团真正实现了内外数据共享，协同商务，工业与商业一体化。   点评：   杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大问题。但要是搁在信息化领域，如果小脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。   由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。由于产品不匹配而造成的信息化项目失败比比皆是。对于企业而言，信息化的大鞋既要花不少银子，还要在实施过程中伤筋动骨，可不是一件小事。双汇集团的案例或许能够给您一些启发，无论是小脚还是巨足，只要找准了自己的尺码，信息化就能带企业行万里路。   二、现炒现卖   失败理由：使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌   “走吧走吧，我们不上信息化！”   烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。   老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。   王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。   2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。不过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样“一片大好“的形势是不是有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了，领导拍板：总投资150万，项目上马。   从2001年1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。但是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也没有办法完成中期验收目标，完全没有了当初投标时那种“一切包在我身上“的气势，只是一味地要求拖延时间。   来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向，该公司自身也对PDM一知半解。但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。   项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。2001年12月，软件公司干脆就中止了项目推进，老王他们开始自己录入数据。直到2002年4月，又一批项目人员进入公司，才开始重新整理前期工作。卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用。   到此时老王确信，这个产品的开发管理明显成问题，由于缺少测试环节，产品不成熟，项目执行过程怎么可能不反复！   2002年5月，分管行政的副总经理终于对项目失去了信心，决定暂停使用PDM，老王也被领导痛批，要求他对这件事情负责任。2002年6月，老王终于递了辞职信，离开了公司。   后来，老王听说2002年8月A公司正式结束了项目。而直到结束的那一天，各种信息化模块离规划方案仍然相差甚远，一百多万元都打了水漂。   点评： 转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着点儿吧。不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因。   “什么叫成熟产品？只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！“某国内大型软件公司CEO的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。PDM？我们做！PLM？我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。而没有经过严格测试等环节的软件产品只能给客户带ISO27001来悲剧。   三：水土不服 失败理由：淮南为橘，淮北为枳，本土化是洋ERP要过的第一关 　　   2002年6月，号称"中国ERP第一案"的北京三露诉联想案在经历了15个月的马拉松式审判之后终于有了定论：用户方（北京三露厂）"退货"，实施服务方给付用户方200万元人民币。   1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。3月，三露与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。   合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿元，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，却因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题，进而出现了"婚变"。   与其他ERP案例的开始大同小异，联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题：首先，Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。   当时MOVEX在中国没有支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。后虽经过实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题，但是由于汉化、报表生成等关键性的本地化问题仍旧无法彻底解决，2001年7月，项目失败。   合作的结果不欢而散，双方只得诉诸法律，此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字，这些问题其实都 了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。   第一次实施ERP失败8个月后，北京市三露厂开始了新一轮ERP选型。2002年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程通过验收，ERP带来的效益逐步显现。   点评：   ERP不是服务器，需要实施，需要本地化。   当时的Intentia不了解国内情况，只用一个代理完成所谓的实施任务，对很多国内问题没有意识到或也没机会意识到，无论是国内企业的管理实情，还是国内财务制度，根本不清楚，导致好东西到了新地方就水土不服，是项目失败的关键。   直到今天Intentia在中国仍然有很多成功的案例，而三露厂后来和合佳的配合，证明三露是一个对信息化有认识而且有能力的企业。信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够的本土化。

下面是国内八家企业的信息化失败案例。先看前三家企业，他们分别是双汇集团、某自动化成套设备生产商、北京三露。到底在那些不幸的信息化项目背后，隐藏着怎样的心酸和无奈？   调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。   由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，以上是造成此类失败的三种类型。   来自软件企业的因素也很重要。最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。   为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。   一、小脚穿大鞋　   失败理由：产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化   在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。　　   双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。ITIL   无奈之下，双汇集团向信息化求助。   1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。该ERP公司经过调研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。可是事实上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。而且，如果系统要升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。   系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求-双汇当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步-领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。   意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。因为双汇的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要能形成模块，可以随时升级。更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还要求软件能够易操作，好管理。那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交白卷走人了事。   双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训，开始了第二次信息化之旅。采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了"一次编码、到处运行"的纯Java语言编写，可以在主流硬件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用；双汇集团真正实现了内外数据共享，协同商务，工业与商业一体化。   点评：   杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大问题。但要是搁在信息化领域，如果小脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。   由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。由于产品不匹配而造成的信息化项目失败比比皆是。对于企业而言，信息化的大鞋既要花不少银子，还要在实施过程中伤筋动骨，可不是一件小事。双汇集团的案例或许能够给您一些启发，无论是小脚还是巨足，只要找准了自己的尺码，信息化就能带企业行万里路。   二、现炒现卖   失败理由：使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌   “走吧走吧，我们不上信息化！”   烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。   老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。   王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。   2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。不过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样“一片大好“的形势是不是有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了，领导拍板：总投资150万，项目上马。   从2001年1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。但是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也没有办法完成中期验收目标，完全没有了当初投标时那种“一切包在我身上“的气势，只是一味地要求拖延时间。   来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向，该公司自身也对PDM一知半解。但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。   项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。2001年12月，软件公司干脆就中止了项目推进，老王他们开始自己录入数据。直到2002年4月，又一批项目人员进入公司，才开始重新整理前期工作。卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用。   到此时老王确信，这个产品的开发管理明显成问题，由于缺少测试环节，产品不成熟，项目执行过程怎么可能不反复！   2002年5月，分管行政的副总经理终于对项目失去了信心，决定暂停使用PDM，老王也被领导痛批，要求他对这件事情负责任。2002年6月，老王终于递了辞职信，离开了公司。   后来，老王听说2002年8月A公司正式结束了项目。而直到结束的那一天，各种信息化模块离规划方案仍然相差甚远，一百多万元都打了水漂。   点评： 转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着点儿吧。不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因。   “什么叫成熟产品？只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！“某国内大型软件公司CEO的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。PDM？我们做！PLM？我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。而没有经过严格测试等环节的软件产品只能给客户带ISO27001来悲剧。   三：水土不服 失败理由：淮南为橘，淮北为枳，本土化是洋ERP要过的第一关 　　   2002年6月，号称"中国ERP第一案"的北京三露诉联想案在经历了15个月的马拉松式审判之后终于有了定论：用户方（北京三露厂）"退货"，实施服务方给付用户方200万元人民币。   1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。3月，三露与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。   合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿元，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，却因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题，进而出现了"婚变"。   与其他ERP案例的开始大同小异，联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题：首先，Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。   当时MOVEX在中国没有支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。后虽经过实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题，但是由于汉化、报表生成等关键性的本地化问题仍旧无法彻底解决，2001年7月，项目失败。   合作的结果不欢而散，双方只得诉诸法律，此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字，这些问题其实都 了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。   第一次实施ERP失败8个月后，北京市三露厂开始了新一轮ERP选型。2002年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程通过验收，ERP带来的效益逐步显现。   点评：   ERP不是服务器，需要实施，需要本地化。   当时的Intentia不了解国内情况，只用一个代理完成所谓的实施任务，对很多国内问题没有意识到或也没机会意识到，无论是国内企业的管理实情，还是国内财务制度，根本不清楚，导致好东西到了新地方就水土不服，是项目失败的关键。   直到今天Intentia在中国仍然有很多成功的案例，而三露厂后来和合佳的配合，证明三露是一个对信息化有认识而且有能力的企业。信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够的本土化。