一、转型不是线性旅程，而是一条心理波动曲线


1.数字化转型不仅是技术变革，更是人心之变
转型的真正难点，不在于新技术部署多复杂，而在于组织成员对变革的心理反应有多剧烈。如果不能正确理解和管理这种心理曲线，很多本该成功的转型方案也会因为组织的“集体抗拒”而功亏一篑。
ITIL 4虽然主要是服务管理框架，但在DITS这门课程中，我们引入了萨蒂尔模型（Satir Change Model），正是为了帮助学员理解：转型本质上是一段组织系统应对变化的心理旅程。只有认识这条旅程，领导者才能用对节奏、用对方法。


2.为什么要引入萨蒂尔模型？
我们之所以在DITS中专门设置这个模块，是因为战略转型是高度非线性的过程。它不会像规划图纸上那样，从A顺利走到B，中间充满了波折、怀疑、冲突与反复。如果我们缺乏这种波动的预期，就很容易在中途误判形势、放弃行动，或者在关键时刻失去团队信任。
我给大家讲了一个制造业客户的真实经历。他们在引入一套智能排产系统后，初期信心满满，但上线后操作混乱、数据异常，员工抱怨不断，管理层也开始质疑项目组的判断。这种“混乱期”的出现并不是项目失败，而是萨蒂尔模型中典型的“混乱谷底”，只要挺过去，转型才会真正破土而出。

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二、萨蒂尔模型的五个阶段：组织变革的心理地图


1.现状维持期（Late Status Quo）
在这个阶段，组织运转看似稳定，流程熟悉、边界明确、责任清晰。虽然效率可能不高，但“熟悉感”带来的安全性让大多数人倾向于维持现状。
领导者在这个阶段提出变革时，往往会遭遇“我们现在也挺好的，为什么非改不可？”的质疑。此时的关键，不在于强调问题本身，而在于构建“变与不变”的对照图景，让组织看见不变的代价。


2.外部冲击期（Foreign Element）
变革的推动往往来源于外部因素：政策压力、竞争对手、客户需求或技术替代。这个阶段，组织被迫意识到旧模式不能持续，但还没有形成新路径。
这个时候，团队会出现情绪不稳定的反应，有人恐慌、有人质疑、也有人表面配合、实际抵触。领导者要做的，是稳定节奏、强化沟通、把“为什么变”讲清楚、讲透彻。


3.混乱期（Chaos）
这是整个模型中最难熬的阶段。旧规则失效，新系统未成熟，组织像进入了一片无人区。团队成员可能觉得“每天都在灭火”，“以前至少知道怎么做，现在一头雾水”。
这一阶段的情绪管理是关键。领导者要允许团队表达焦虑，不能急于否定他们的不安，同时也要通过小胜利强化信心，逐步带领团队度过谷底。


4.整合期（Integration）
随着问题被逐步解决，新系统逐步稳定，员工开始掌握新技能、新节奏、新协作方式。组织也开始建立新的认知与行为模式。
此时的重点是将“试点成果”复制推广，建立“新标准”，让新模式成为主流，而不是“特例”。领导者要关注是否还有“暗涌”：表面执行，内心抗拒。


5.新状态期（New Status Quo）
当新的流程、认知和文化在组织中稳定下来，变革真正落地。这个阶段，团队的自信心、能力水平、协作效率都进入新的平台期。
新状态不是终点，而是新旅程的起点。在这个阶段，组织应当及时复盘转型过程，为下一轮战略升级打下基础。

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三、转型混乱期的应对策略：稳定节奏、保持信任


1.稳定节奏，避免管理反复
混乱期最容易引发的是“战略动摇”。很多组织在这个阶段会出现“重启旧流程”“让系统停一停”等短视操作。这种退步只会带来更大的混乱。
DITS建议领导者在这一阶段要有“慢就是快”的定力：

• 设置阶段性里程碑，不追求一蹴而就；
• 用可视化手段呈现进展，让团队看到“虽然慢，但确实在走”；
• 允许试错，但不允许无序。
  

2.建立“信任缓冲带”
转型本质上是一场不确定性的管理，团队信任领导者的程度，决定了愿意跟随变革的深度。DITS课堂提到过几个关键信任构建手段：

• 及时沟通变动背后的原因；
• 对“抱怨者”保持尊重但不动摇方向；
• 展示领导者自身的“投入程度”，例如主动参与测试、学习新工具等。
  

这种“以身作则”的行为，比任何口号都更具说服力。


ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载

一、转型不是线性旅程，而是一条心理波动曲线


1.数字化转型不仅是技术变革，更是人心之变
转型的真正难点，不在于新技术部署多复杂，而在于组织成员对变革的心理反应有多剧烈。如果不能正确理解和管理这种心理曲线，很多本该成功的转型方案也会因为组织的“集体抗拒”而功亏一篑。
ITIL 4虽然主要是服务管理框架，但在DITS这门课程中，我们引入了萨蒂尔模型（Satir Change Model），正是为了帮助学员理解：转型本质上是一段组织系统应对变化的心理旅程。只有认识这条旅程，领导者才能用对节奏、用对方法。


2.为什么要引入萨蒂尔模型？
我们之所以在DITS中专门设置这个模块，是因为战略转型是高度非线性的过程。它不会像规划图纸上那样，从A顺利走到B，中间充满了波折、怀疑、冲突与反复。如果我们缺乏这种波动的预期，就很容易在中途误判形势、放弃行动，或者在关键时刻失去团队信任。
我给大家讲了一个制造业客户的真实经历。他们在引入一套智能排产系统后，初期信心满满，但上线后操作混乱、数据异常，员工抱怨不断，管理层也开始质疑项目组的判断。这种“混乱期”的出现并不是项目失败，而是萨蒂尔模型中典型的“混乱谷底”，只要挺过去，转型才会真正破土而出。

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二、萨蒂尔模型的五个阶段：组织变革的心理地图


1.现状维持期（Late Status Quo）
在这个阶段，组织运转看似稳定，流程熟悉、边界明确、责任清晰。虽然效率可能不高，但“熟悉感”带来的安全性让大多数人倾向于维持现状。
领导者在这个阶段提出变革时，往往会遭遇“我们现在也挺好的，为什么非改不可？”的质疑。此时的关键，不在于强调问题本身，而在于构建“变与不变”的对照图景，让组织看见不变的代价。


2.外部冲击期（Foreign Element）
变革的推动往往来源于外部因素：政策压力、竞争对手、客户需求或技术替代。这个阶段，组织被迫意识到旧模式不能持续，但还没有形成新路径。
这个时候，团队会出现情绪不稳定的反应，有人恐慌、有人质疑、也有人表面配合、实际抵触。领导者要做的，是稳定节奏、强化沟通、把“为什么变”讲清楚、讲透彻。


3.混乱期（Chaos）
这是整个模型中最难熬的阶段。旧规则失效，新系统未成熟，组织像进入了一片无人区。团队成员可能觉得“每天都在灭火”，“以前至少知道怎么做，现在一头雾水”。
这一阶段的情绪管理是关键。领导者要允许团队表达焦虑，不能急于否定他们的不安，同时也要通过小胜利强化信心，逐步带领团队度过谷底。


4.整合期（Integration）
随着问题被逐步解决，新系统逐步稳定，员工开始掌握新技能、新节奏、新协作方式。组织也开始建立新的认知与行为模式。
此时的重点是将“试点成果”复制推广，建立“新标准”，让新模式成为主流，而不是“特例”。领导者要关注是否还有“暗涌”：表面执行，内心抗拒。


5.新状态期（New Status Quo）
当新的流程、认知和文化在组织中稳定下来，变革真正落地。这个阶段，团队的自信心、能力水平、协作效率都进入新的平台期。
新状态不是终点，而是新旅程的起点。在这个阶段，组织应当及时复盘转型过程，为下一轮战略升级打下基础。

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三、转型混乱期的应对策略：稳定节奏、保持信任


1.稳定节奏，避免管理反复
混乱期最容易引发的是“战略动摇”。很多组织在这个阶段会出现“重启旧流程”“让系统停一停”等短视操作。这种退步只会带来更大的混乱。
DITS建议领导者在这一阶段要有“慢就是快”的定力：

• 设置阶段性里程碑，不追求一蹴而就；
• 用可视化手段呈现进展，让团队看到“虽然慢，但确实在走”；
• 允许试错，但不允许无序。
  

2.建立“信任缓冲带”
转型本质上是一场不确定性的管理，团队信任领导者的程度，决定了愿意跟随变革的深度。DITS课堂提到过几个关键信任构建手段：

• 及时沟通变动背后的原因；
• 对“抱怨者”保持尊重但不动摇方向；
• 展示领导者自身的“投入程度”，例如主动参与测试、学习新工具等。
  

这种“以身作则”的行为，比任何口号都更具说服力。


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