看上去是一张张小卡片的看板，其背后却是管理进步的脚印。

“丰田生产方式”实际是长期‘试行错误’的最终产物，而“看板”则代表了人类与问题之间的关系，是人类进步的重要方式。

有人说“看板管理仅仅是丰田生产方式的一种手段”；

也有人说“看板管理就是丰田生产方式的精髓”。

我说“精髓论者难以将看板管理真正地有效落实，手段论者将难以获得本应收获的成果”。
既不正确，也不错误的观点


一提到丰田生产方式，许多人会立刻联想到“看板管理”。这样一种“丰田生产方式等同于看板管理”的看法，既不能说它正确，也难以否定它为错误。

按照日本能率协会的解释，丰田生产方式是在“彻底消除浪费”、“让制造过程合理化”、“持续提高效益必须作为判断一切工作的基准”等理念下，历经了长期“试行错误”的过程而最终形成的产物。

如果单纯从这样的观点出发，就会很自然地得出“看板管理仅仅是丰田生产方式在制作过程中的一种手段”的结论。

然而看板管理并非仅仅代表了“丰田生产方式”中的一种管理手段，它体现了丰田对问题的理解，诠释了经营管理中的各种重要关系。因此，同样可以很自然地得出：“看板管理是丰田生产方式的核心”的结论。

在后面的文字里，我们将会对此作详细的论述。
试行错误


丰田生产方式的诞生与发展不是一朝一夕的事情。正因为推动其不断发展的人深知“世界上没有生而知之”的道理，所以他们这样去诠释经营，诠释经营管理者的责任：

? 经营是在持续变化的背景下，不断调整自身的过程，是“决策、执行、调整、反思、再决策”的循环过程；

? 因此管理者的工作就是通过调整标准不断发现问题；

? 就是通过讲解和示范等方式，制度化地解决问题

因此，丰田生产方式的发展过程，更可以形容为一个不断“试行”；不断发现“错误”；之后不断改进的过程。在这个过程中，管理者们承担着及其重要的任务——调整指令的具体内容和调整发布指令的具体方式。作为调整的工具，并以用来展示调整后的效果，“看板”诞生了。

请注意：试行错误，在日语中也写汉字“试行错误”，而且语意和中文没有实质上的区别。
什么是看板


看板，就是一张一张的小纸片。上面记载着各种各样的要求和信息。

后来，越来越多的管理者意识到看板管理的方便和重要，看板开始被广泛地使用，一张张的小纸片被粘贴到更多、更复杂的现场中，随之而来的是小纸片的材质也发生了变化：有塑料的、有木质的、有金属的……
做出好的看板的难点


看板的作用很大，但面积却很小，有限的小纸片上需要承载许多的具体信息，如何精确地将其描述清楚，成为了推进看板管理的难点。

在丰田公司，要求在看板中承载的信息既不能少，更不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成；但是如果多了，也将造成让纸片过大、让操作者负担过多，注意力分散，给具体的工作带来误导……
看板中不能有“概念”


丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准，于是要求看板必须有针对性地为看板的使用者提供服务。

这是什么意思呢？试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”…… 等概念性的要求，那么作为管理者的“发号施令”则是否过于轻松了？这样的要求真的能获得预期的成果吗？

但是，如果管理者将要求具体到“你要使用一字的改锥”、“你应该拧紧10个、而不是8个螺钉”……这样的层面上时，管理者就必须针对工作内容和成果要求完成认真的思考。也只有在这样的要求下，才能做出好的看板。

看板上必须指出在这个工段上、在这种操作中到底应该使用哪些工具，这些工具到底需要离操作者多远，为了避免让操作者使用错误，管理者需要落实哪些措施……比如说，“钻头的粗细，怎样通过颜色、或者摆放位置的不同让操作者不容易产生错误”。

通过上述的要求和努力，必然得到这样的成果：管理者必须和被管理者打成一片，甚至还须要亲身体验被管理者的操作，并和他们共同研究和发现：在每一个具体操作的环节上，甚至是每一个具体操作的步骤中，所需要的信息、需要关注的现象到底是什么。在这些基础上，由管理者最终将相关的信息写到看板上。
管理者与操作者的关系


导入真正意义上的看板管理，调整自身工作作风，让自己的指令更有针对性，将天然地成为管理者的自觉。此时的看板成为了连接管理者和被管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠。

这样在所有的环节上，任何人只要看到看板，就知道自己这一刻该做什么，只需要去想哪些事情。因为更专注于看板上的信息，操作者在每一项工作环节上都没有杂念，所以不容易出错。

下面看一看我国的企业在推进看板管理中的有些做法：

有的企业把相关的制度放在了办公室，有的甚至将对同一个岗位的要求放在了不同的办公室。对于这样的做法他们给出的理由是：因为对那一个岗位的要求，既有设备、也有刀具、也有质量、还有员工操作……，涉及各个部门。于是就把这些要求分别放到了主管部门的办公室里。

这样一种割裂了管理者和操作者之间联系的管理，又怎么可能实现服务的功能呢？如果这样一种针对同一工位的信息，分别放到不同的办公室里，依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢？换句话说，在这种情况下，越强制地要求现场的员工使用看板，管理者和被管理者的对立也就越突出，矛盾也就越难以调和。
看板的其他功能


看板管理还有一些其他的附加功能。

比如说，在丰田公司的各类现场，有一种看板专门服务于物品的移动、信息传递。通过这样的看板，人们就知道一个产品是从哪一个环节来又要到哪一个环节去，什么时间来，什么时间去。

这样的信息为一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作环节，有机会看到更大范围的工作；有机会了解到其他一些岗位的工作。这样就为这些人成为管理着提供了条件，使得丰田公司对基层管理者的选拔有了更大的选择空间和范围。

基于如此的选择标准，基层管理者将创造出和被管理者的更加融洽的关系，因为他就刚刚来自于那个岗位、那个工序、那个车间。
监督的是工作，还是人


管理者肩负着“监督的责任”，甚至在很多人看来，管理者就是监督者。大野耐一是这样解释监督者的：“被称作监督者的人，如果没有能力教会别人，是完全行不通的”。

在谈论监督者之前，有一个问题需要弄清楚——监督的对象是工作，还是人。

监督对象如果是“人”的话，那么管理者将极容易推托掉自己的责任，比如在A工作出现问题时，管理者只要说：“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”。然而这样的说法，不仅无法解决A工作的问题，也丝毫不会给“操作者小张”带来任何的进步。

但监督对象如果是“工作”的话，面对同样的问题时，则需要管理者针对“怎样避免下一次的类似失误？”、“如何才能做得更好？”、“能否再节省一些时间？”……等问题给出答案，并且还需要经得起下一次操作的检验。在这样的思考下，将会促使管理者不断地改进“A工作的操作要求”，同时“操作A工作的小张”也会因为操作要求的变化而实现个人能力的提高。

由此可见，管理者所肩负“监督责任”必须针对工作，而不是人。

用大野耐一的话讲就是：“管理者的工作，就是在努力完成具体任务的过程中，根据情况的变化，随时给出帮助和指导，以最终实现‘在变化中达成预期成效’的管理目的”。

这一点其实也是在明确，“通过什么才能体现出管理者的价值”这个问题的答案。

比如：在一个车间里，不需要车间主任操作机床、搬运产品，甚至不需要车间主任完成具体的统计，如果在遇到问题时，车间主任仅仅说“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”，而并不针对如何避免“下一次”给出措施的话，那么企业支付比其他人还要高的工资来聘用车间主任的意义似乎也就看不清楚了。
监督者的工作，应该被怎样监督


监督者的工作，应该被怎样监督？我们依然可以使用上面“车间主任”的例子，来回答这个问题。

比如：在交货的现场，负责接收原材料的小张需要面对“接受时间”、“摆放地点”、“货品名称”、“包装规格”、“接下来通知哪个工序的人来领取（或者是送到哪个工序区）”……等一系列的问题。车间主任则可以使用看板来帮助小张明确这些问题。

同时，车间主任还可以使用小张的工作记录（其实可以看作是另一种形式的“看板”），来帮助小张和自己发现问题：哪一次晚了；哪一次包装规格不符合要求……等。

之后，车间主任还可以继续帮助小张的学会统计和分析（其实也可以看作是另一种形式的“看板”），并尝试着进行判断和调整。比如在面对：“供货商的交货不仅总难以准时，而且不愿意接受改进的建议，所以有必要寻找新的供货商”；“A包装规格因为比较大不易搬运，所以有必要协同相关工序的同事研究新的更方便搬运的规格”……等问题时。

由此可以看出：看板体现出了管理者的“经验”和“责任”。所谓“经验”就是即使管理者不出现在交货的现场，小张也能一样顺利的完成工作，甚至可以发现一定的问题、处理一些纠纷。所谓“责任”就是即使小张在工作中，只要按照要求完成记录、统计、分析，以及所参与的一系列研究解决问题的会议，就能不断提高工作能力。

看板之所以可以成为监督“监督者工作”的工具，就是因为在相应的看板上，针对上述的“经验”和“责任”，可以逐一查找所对应的具体内容，看一看有没有“缺项”，有没有“内容缺乏针对性”，有没有“按照所写内容操作的难度过大”……等现象。
通过看板，管理者在贡献什么


小时候就听过这样一句话：“火车跑得快，全凭车头带”，后来看书时对这句话印象很深：“路线确定之后，干部就是决定力量”，再后来经过自己的观察发现：“找不到关键点，努力也难有成效；没有关键人物，工作就将陷于盲目”。

在传统的管理模式中，人们更看重“带头作用”，在现代企业管理中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其实更能体现“带头作用”。换句话说，管理者通过看板贡献着自己的经验和责任，与此同时还贡献着选拔骨干的机制，因为：

? 通过看板可以准确地提供关键点，并不断加深对关键点的认识；

? 通过制作好的看板以及建立看板管理体系的过程，更可以“自动”地选拔出关键人物。
看板展示“各种关系”


类似车间主任用来完成对“小张”的管理的看板，不仅可以出现在交货的现场，还可以出现在操作的现场、检验的现场……等一系列的现场。

类似车间主任帮助小张完成记录和统计的看板，不仅可以出现针对货品的交接过程，还可以针对品质检查的过程、研究和确定生产定额的过程……等一系列的工作。

可见，看板所展示出的就是工作体系中的各种关系——操作者之间的关系、生产线之间的关系、车间之间的关系、工厂之间的关系……直至企业与消费之间的关系，当然还有管理者与被管理者之间的关系、工作与问题的关系、问题与责任之间关系……直至解决问题与实现进步的关系。

结合“试行错误”的论述，所有上述的各类关系，是在不断改进的过程中建立和调整的。今天所完成的改进，从某种意义上讲就是在证明昨天的“错误”；而今天的再学习，就是努力在明天通过所完成的新的改进，来证明今天的错误！
看板的本质


按照丰田生产方式的观点，被管理者做的事以及做事的方法，其实都是管理者指令的“影子”。 “看板”上的内容即是管理者的工作指令，指令越及时，越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。

如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”，那么“看板管理”就是要求做到“指令精细化”、“指令体系的精细化”。

做到这些，来自于管理者的工作作风、来自于要求管理者用什么标准评价自身工作的成果、来自于管理者自身“思维质量的不断提高……

要求管理者提供一系列的看板，提供内容更准确的看板，并最终要求管理者建立看板管理的体系，其实就是在建立一种价值观，一种能够直接服务于进步服务于和谐的价值观和方法论——

? 通过看板，要求管理者完成与被管理者的充分互动；

? 通过看板管理模式，要求管理者充分调动被管理者的聪明才智；

? 通过不断改进看板的具体内容，要求管理者带动被管理者关注问题，努力解决问题；

? 通过不断完善看板管理模式，要求管理者不断提高自身的思维质量，并且带动被管理者也关注思维质量的提升

这些逻辑关系，可以帮助人们看到：“看板内容和体系的变化”与“建立有效的管理机能”之间的互动关系，也就是研究丰田生产方式的关键，就是推进丰田生产方式并取得经济效益的关键。
看板与“丰田方式”


从上面的一系列论述不难看出：看板中的具体内容，是完全可以超越生产范畴的，可以渗透到各类管理的每一个细节。

通过上面的一系列论述还可以看出：一方面看板的内容可以是对每一个管理细节的规范，另一方面看板管理的体系可以非常直接地梳理系统层面问题。

也就是说，通过看板管理的体系，完全可以协调好系统和细节的关系。

从这个意义上讲，看板管理不应仅仅属于“丰田生产方式”，而应属于“丰田方式”，换一种方式表达就是：丰田生产方式通过其看板管理的长期实践，完成了对自身的超越，从而演变为“丰田方式”。

当我们今天学习“丰田生产方式”的时候，也就必须从“丰田方式”的新角度，重新审视看板管理，在更高、更广的范畴里，持续挖掘看板管理对企业的贡献，对管理学进步的贡献。

看板管理，完全可以“单独导入”

按照日本能率协会对于“丰田生产方式”的解释，以及对于“看板管理”的解释，只能得出这样的结论——不能单独实行看板管理。

但如果从“丰田方式”的视角重新审视“看板管理”的话，却会得出完全不同的结论——看板管理，完全可以单独导入！

这里“单独导入”的意思是：只要愿意*问题和解决问题，希望明确管理者的价值，不论试行的范围怎样设定，也不论曾经的管理基础如何，都可以通过单独导入看板管理让企业获得直接的经济利益，让企业的管理水平得到提高。
结论


看板管理虽然只是从一张张的小卡片“开始”的，但其背后所反映的却是包括管理者和被管理者之间关系在内的各种关系。

丰田生产方式通过看板管理的演变，完成了对自身的超越，形成了新的“丰田方式”，拥有着独特的管理价值观、判断体系、以及新的思维方式。使得“看板”在管理长期的实践和发展过程中，逐步演变成为一种发现问题和解决问题的工具。

至此，学习和推广丰田生产方式的实践有了全新的选择——忽略管理基础，模糊试行范围，单独导入看板管理。

看上去是一张张小卡片的看板，其背后却是管理进步的脚印。

“丰田生产方式”实际是长期‘试行错误’的最终产物，而“看板”则代表了人类与问题之间的关系，是人类进步的重要方式。

有人说“看板管理仅仅是丰田生产方式的一种手段”；

也有人说“看板管理就是丰田生产方式的精髓”。

我说“精髓论者难以将看板管理真正地有效落实，手段论者将难以获得本应收获的成果”。
既不正确，也不错误的观点


一提到丰田生产方式，许多人会立刻联想到“看板管理”。这样一种“丰田生产方式等同于看板管理”的看法，既不能说它正确，也难以否定它为错误。

按照日本能率协会的解释，丰田生产方式是在“彻底消除浪费”、“让制造过程合理化”、“持续提高效益必须作为判断一切工作的基准”等理念下，历经了长期“试行错误”的过程而最终形成的产物。

如果单纯从这样的观点出发，就会很自然地得出“看板管理仅仅是丰田生产方式在制作过程中的一种手段”的结论。

然而看板管理并非仅仅代表了“丰田生产方式”中的一种管理手段，它体现了丰田对问题的理解，诠释了经营管理中的各种重要关系。因此，同样可以很自然地得出：“看板管理是丰田生产方式的核心”的结论。

在后面的文字里，我们将会对此作详细的论述。
试行错误


丰田生产方式的诞生与发展不是一朝一夕的事情。正因为推动其不断发展的人深知“世界上没有生而知之”的道理，所以他们这样去诠释经营，诠释经营管理者的责任：

? 经营是在持续变化的背景下，不断调整自身的过程，是“决策、执行、调整、反思、再决策”的循环过程；

? 因此管理者的工作就是通过调整标准不断发现问题；

? 就是通过讲解和示范等方式，制度化地解决问题

因此，丰田生产方式的发展过程，更可以形容为一个不断“试行”；不断发现“错误”；之后不断改进的过程。在这个过程中，管理者们承担着及其重要的任务——调整指令的具体内容和调整发布指令的具体方式。作为调整的工具，并以用来展示调整后的效果，“看板”诞生了。

请注意：试行错误，在日语中也写汉字“试行错误”，而且语意和中文没有实质上的区别。
什么是看板


看板，就是一张一张的小纸片。上面记载着各种各样的要求和信息。

后来，越来越多的管理者意识到看板管理的方便和重要，看板开始被广泛地使用，一张张的小纸片被粘贴到更多、更复杂的现场中，随之而来的是小纸片的材质也发生了变化：有塑料的、有木质的、有金属的……
做出好的看板的难点


看板的作用很大，但面积却很小，有限的小纸片上需要承载许多的具体信息，如何精确地将其描述清楚，成为了推进看板管理的难点。

在丰田公司，要求在看板中承载的信息既不能少，更不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成；但是如果多了，也将造成让纸片过大、让操作者负担过多，注意力分散，给具体的工作带来误导……
看板中不能有“概念”


丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准，于是要求看板必须有针对性地为看板的使用者提供服务。

这是什么意思呢？试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”…… 等概念性的要求，那么作为管理者的“发号施令”则是否过于轻松了？这样的要求真的能获得预期的成果吗？

但是，如果管理者将要求具体到“你要使用一字的改锥”、“你应该拧紧10个、而不是8个螺钉”……这样的层面上时，管理者就必须针对工作内容和成果要求完成认真的思考。也只有在这样的要求下，才能做出好的看板。

看板上必须指出在这个工段上、在这种操作中到底应该使用哪些工具，这些工具到底需要离操作者多远，为了避免让操作者使用错误，管理者需要落实哪些措施……比如说，“钻头的粗细，怎样通过颜色、或者摆放位置的不同让操作者不容易产生错误”。

通过上述的要求和努力，必然得到这样的成果：管理者必须和被管理者打成一片，甚至还须要亲身体验被管理者的操作，并和他们共同研究和发现：在每一个具体操作的环节上，甚至是每一个具体操作的步骤中，所需要的信息、需要关注的现象到底是什么。在这些基础上，由管理者最终将相关的信息写到看板上。
管理者与操作者的关系


导入真正意义上的看板管理，调整自身工作作风，让自己的指令更有针对性，将天然地成为管理者的自觉。此时的看板成为了连接管理者和被管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠。

这样在所有的环节上，任何人只要看到看板，就知道自己这一刻该做什么，只需要去想哪些事情。因为更专注于看板上的信息，操作者在每一项工作环节上都没有杂念，所以不容易出错。

下面看一看我国的企业在推进看板管理中的有些做法：

有的企业把相关的制度放在了办公室，有的甚至将对同一个岗位的要求放在了不同的办公室。对于这样的做法他们给出的理由是：因为对那一个岗位的要求，既有设备、也有刀具、也有质量、还有员工操作……，涉及各个部门。于是就把这些要求分别放到了主管部门的办公室里。

这样一种割裂了管理者和操作者之间联系的管理，又怎么可能实现服务的功能呢？如果这样一种针对同一工位的信息，分别放到不同的办公室里，依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢？换句话说，在这种情况下，越强制地要求现场的员工使用看板，管理者和被管理者的对立也就越突出，矛盾也就越难以调和。
看板的其他功能


看板管理还有一些其他的附加功能。

比如说，在丰田公司的各类现场，有一种看板专门服务于物品的移动、信息传递。通过这样的看板，人们就知道一个产品是从哪一个环节来又要到哪一个环节去，什么时间来，什么时间去。

这样的信息为一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作环节，有机会看到更大范围的工作；有机会了解到其他一些岗位的工作。这样就为这些人成为管理着提供了条件，使得丰田公司对基层管理者的选拔有了更大的选择空间和范围。

基于如此的选择标准，基层管理者将创造出和被管理者的更加融洽的关系，因为他就刚刚来自于那个岗位、那个工序、那个车间。
监督的是工作，还是人


管理者肩负着“监督的责任”，甚至在很多人看来，管理者就是监督者。大野耐一是这样解释监督者的：“被称作监督者的人，如果没有能力教会别人，是完全行不通的”。

在谈论监督者之前，有一个问题需要弄清楚——监督的对象是工作，还是人。

监督对象如果是“人”的话，那么管理者将极容易推托掉自己的责任，比如在A工作出现问题时，管理者只要说：“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”。然而这样的说法，不仅无法解决A工作的问题，也丝毫不会给“操作者小张”带来任何的进步。

但监督对象如果是“工作”的话，面对同样的问题时，则需要管理者针对“怎样避免下一次的类似失误？”、“如何才能做得更好？”、“能否再节省一些时间？”……等问题给出答案，并且还需要经得起下一次操作的检验。在这样的思考下，将会促使管理者不断地改进“A工作的操作要求”，同时“操作A工作的小张”也会因为操作要求的变化而实现个人能力的提高。

由此可见，管理者所肩负“监督责任”必须针对工作，而不是人。

用大野耐一的话讲就是：“管理者的工作，就是在努力完成具体任务的过程中，根据情况的变化，随时给出帮助和指导，以最终实现‘在变化中达成预期成效’的管理目的”。

这一点其实也是在明确，“通过什么才能体现出管理者的价值”这个问题的答案。

比如：在一个车间里，不需要车间主任操作机床、搬运产品，甚至不需要车间主任完成具体的统计，如果在遇到问题时，车间主任仅仅说“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”，而并不针对如何避免“下一次”给出措施的话，那么企业支付比其他人还要高的工资来聘用车间主任的意义似乎也就看不清楚了。
监督者的工作，应该被怎样监督


监督者的工作，应该被怎样监督？我们依然可以使用上面“车间主任”的例子，来回答这个问题。

比如：在交货的现场，负责接收原材料的小张需要面对“接受时间”、“摆放地点”、“货品名称”、“包装规格”、“接下来通知哪个工序的人来领取（或者是送到哪个工序区）”……等一系列的问题。车间主任则可以使用看板来帮助小张明确这些问题。

同时，车间主任还可以使用小张的工作记录（其实可以看作是另一种形式的“看板”），来帮助小张和自己发现问题：哪一次晚了；哪一次包装规格不符合要求……等。

之后，车间主任还可以继续帮助小张的学会统计和分析（其实也可以看作是另一种形式的“看板”），并尝试着进行判断和调整。比如在面对：“供货商的交货不仅总难以准时，而且不愿意接受改进的建议，所以有必要寻找新的供货商”；“A包装规格因为比较大不易搬运，所以有必要协同相关工序的同事研究新的更方便搬运的规格”……等问题时。

由此可以看出：看板体现出了管理者的“经验”和“责任”。所谓“经验”就是即使管理者不出现在交货的现场，小张也能一样顺利的完成工作，甚至可以发现一定的问题、处理一些纠纷。所谓“责任”就是即使小张在工作中，只要按照要求完成记录、统计、分析，以及所参与的一系列研究解决问题的会议，就能不断提高工作能力。

看板之所以可以成为监督“监督者工作”的工具，就是因为在相应的看板上，针对上述的“经验”和“责任”，可以逐一查找所对应的具体内容，看一看有没有“缺项”，有没有“内容缺乏针对性”，有没有“按照所写内容操作的难度过大”……等现象。
通过看板，管理者在贡献什么


小时候就听过这样一句话：“火车跑得快，全凭车头带”，后来看书时对这句话印象很深：“路线确定之后，干部就是决定力量”，再后来经过自己的观察发现：“找不到关键点，努力也难有成效；没有关键人物，工作就将陷于盲目”。

在传统的管理模式中，人们更看重“带头作用”，在现代企业管理中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其实更能体现“带头作用”。换句话说，管理者通过看板贡献着自己的经验和责任，与此同时还贡献着选拔骨干的机制，因为：

? 通过看板可以准确地提供关键点，并不断加深对关键点的认识；

? 通过制作好的看板以及建立看板管理体系的过程，更可以“自动”地选拔出关键人物。
看板展示“各种关系”


类似车间主任用来完成对“小张”的管理的看板，不仅可以出现在交货的现场，还可以出现在操作的现场、检验的现场……等一系列的现场。

类似车间主任帮助小张完成记录和统计的看板，不仅可以出现针对货品的交接过程，还可以针对品质检查的过程、研究和确定生产定额的过程……等一系列的工作。

可见，看板所展示出的就是工作体系中的各种关系——操作者之间的关系、生产线之间的关系、车间之间的关系、工厂之间的关系……直至企业与消费之间的关系，当然还有管理者与被管理者之间的关系、工作与问题的关系、问题与责任之间关系……直至解决问题与实现进步的关系。

结合“试行错误”的论述，所有上述的各类关系，是在不断改进的过程中建立和调整的。今天所完成的改进，从某种意义上讲就是在证明昨天的“错误”；而今天的再学习，就是努力在明天通过所完成的新的改进，来证明今天的错误！
看板的本质


按照丰田生产方式的观点，被管理者做的事以及做事的方法，其实都是管理者指令的“影子”。 “看板”上的内容即是管理者的工作指令，指令越及时，越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。

如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”，那么“看板管理”就是要求做到“指令精细化”、“指令体系的精细化”。

做到这些，来自于管理者的工作作风、来自于要求管理者用什么标准评价自身工作的成果、来自于管理者自身“思维质量的不断提高……

要求管理者提供一系列的看板，提供内容更准确的看板，并最终要求管理者建立看板管理的体系，其实就是在建立一种价值观，一种能够直接服务于进步服务于和谐的价值观和方法论——

? 通过看板，要求管理者完成与被管理者的充分互动；

? 通过看板管理模式，要求管理者充分调动被管理者的聪明才智；

? 通过不断改进看板的具体内容，要求管理者带动被管理者关注问题，努力解决问题；

? 通过不断完善看板管理模式，要求管理者不断提高自身的思维质量，并且带动被管理者也关注思维质量的提升

这些逻辑关系，可以帮助人们看到：“看板内容和体系的变化”与“建立有效的管理机能”之间的互动关系，也就是研究丰田生产方式的关键，就是推进丰田生产方式并取得经济效益的关键。
看板与“丰田方式”


从上面的一系列论述不难看出：看板中的具体内容，是完全可以超越生产范畴的，可以渗透到各类管理的每一个细节。

通过上面的一系列论述还可以看出：一方面看板的内容可以是对每一个管理细节的规范，另一方面看板管理的体系可以非常直接地梳理系统层面问题。

也就是说，通过看板管理的体系，完全可以协调好系统和细节的关系。

从这个意义上讲，看板管理不应仅仅属于“丰田生产方式”，而应属于“丰田方式”，换一种方式表达就是：丰田生产方式通过其看板管理的长期实践，完成了对自身的超越，从而演变为“丰田方式”。

当我们今天学习“丰田生产方式”的时候，也就必须从“丰田方式”的新角度，重新审视看板管理，在更高、更广的范畴里，持续挖掘看板管理对企业的贡献，对管理学进步的贡献。

看板管理，完全可以“单独导入”

按照日本能率协会对于“丰田生产方式”的解释，以及对于“看板管理”的解释，只能得出这样的结论——不能单独实行看板管理。

但如果从“丰田方式”的视角重新审视“看板管理”的话，却会得出完全不同的结论——看板管理，完全可以单独导入！

这里“单独导入”的意思是：只要愿意*问题和解决问题，希望明确管理者的价值，不论试行的范围怎样设定，也不论曾经的管理基础如何，都可以通过单独导入看板管理让企业获得直接的经济利益，让企业的管理水平得到提高。
结论


看板管理虽然只是从一张张的小卡片“开始”的，但其背后所反映的却是包括管理者和被管理者之间关系在内的各种关系。

丰田生产方式通过看板管理的演变，完成了对自身的超越，形成了新的“丰田方式”，拥有着独特的管理价值观、判断体系、以及新的思维方式。使得“看板”在管理长期的实践和发展过程中，逐步演变成为一种发现问题和解决问题的工具。

至此，学习和推广丰田生产方式的实践有了全新的选择——忽略管理基础，模糊试行范围，单独导入看板管理。