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中国ITSS白皮书2.0【第二版】PDF

ITSS服务项目经理培训

ITSS服务项目经理培训——2-基本概念及方法

ITSS服务项目经理培训——3-IT服务设计

ITSS服务项目经理培训——4-IT服务转换

ITSS服务项目经理培训——5-IT服务运营(3)

ITSS服务项目经理培训——6-IT服务改进

ITSS服务项目经理培训——7-IT服务项目类别

ITSS服务项目经理培训——9-IT服务项目管理知识体系(1)

ITSS服务项目经理培训——10-IT服务项目群管理

9.7 项目沟通管理

    项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

     9.7.1 沟通管理基本概念

      沟通（Communication）是人们分享信息、思想和情感的过程。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。许多专家认为许多 IT 服务项目失败的重要原因是沟通的失败。

      沟通管理在整个 IT 服务项目生命周期中，发挥着重要的作用。有效的沟通管理不仅可以促使项目团队密切配合高效执行，还可以改善客户、PMO 等各个方面的干系人的配合度，同时便于项目各方对项目目标统一认识和理解。

      项目沟通从不同的纬度可以分类为：内部和外部、正式和非正式、垂直和水平、书面和口头等，在项目执行中，IT 服务项目经理应结合项目的具体阶段以及沟通的内容具体情况，选择最有效的沟通方式进行沟通。

      项目经理应对沟通的结果负责，所以沟通过程中项目经理需要选择适当的沟通技巧，来加强沟通的有效性。沟通有效性的判定以被沟通方对沟通方传达信息理解的准确度和完整度为标准。

  
   

   （1）IT服务沟通特点

    由于组织间知识管理和培训管理的成熟度各不相同，大多数 IT 服务项目的核心信息都由少数“专家级”员工专有，缺乏团队共享，项目成员个人的成功经验不能转化为团队的以及整个组织的经验。

      IT 服务技术人员习惯使用专业术语，更擅长跟计算机打交道，不擅长跟管理层和客户沟通。
   
      IT服务技术人员往往忽视非正式的沟通方式，但又不喜欢将信息形诸于规范的格式。

      IT 服务组织普遍对信息的管理缺乏重视，缺乏信息共享、传递和使用的规范。

      在经历了各种教训后，IT 服务行业业界普遍认为没有好的 IT 服务沟通管理，项目的运行会存在很大隐患，建立良好的沟通管理计划是项目成功重要保证。

    （2）IT服务项目沟通管理的过程

    沟通计划编制：确定 IT服务项目干系人的信息和沟通需求。哪些人是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。
    信息分发：以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。
    绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
    项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

    （3）项目干系人的识别

    项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求、期望以及影响能力，尽最大可能地对干系人进行管理，以获得项目的成功。

      IT 服务项目中的典型干系人，包括但不限于：客户决策人、最终用户、内外部财务、内外部法务、工程师、人力资源部、内部其他职能人员、项目管理办公室、行业监管部门、分包商、承包商、第三方咨询部门、其他利益相关个人或团体。

     9.7.2 沟通计划

     IT 服务沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求，包括沟通内容及结果的处理、收集、分发、保存的程序和方式，以及报告、数据、技术资料等信息的流向，也就是说，沟通的结果应当通过什么形式，向谁汇报、由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等。这些内容必须与项目合同中规定的内容保持一致，还要有被发送信息的说明，如格式、内容、详细级别、使用的定义等。

      虽然所有项目都需要进行项目信息沟通，但所需要的信息和发布的方法差别甚远。识别项目干系人的信息需求，以及确定一个收集所有需求的适当手段，对于项目成功是一个相当重要的因素。在大多数项目中，沟通计划在项目初期阶段完成，然而这个计划过程的结果应当在整个项目周期中经常被审查和调整以保持持续的适用性。

      许多项目没有在项目最初详细地规定关于沟通的规则。项目经理、管理层和项目人员往往凭经验认为可以就哪些信息以何渠道进行沟通，这样由于项目干系人的沟通需求不同，往往在项目进行中发现已有渠道不能满足需要。因此，在早期创建沟通管理计划，并与项目干系人一起评审，可以防止或减少后续的沟通问题。尤其对于同时有几个项目运作的情况，或划分为几个子项目的大项目的运作，信息渠道的畅通尤为重要。

   （1）沟通计划编制的输入

• 组织过程资产；
• 项目章程；
• 项目管理计划；
• 项目范围说明书；
• 干系人登记册。
  

   （2）沟通计划编制的输出

    IT 服务沟通计划编制的主要输出物是沟通管理计划。沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档。沟通管理计划提供了项目干系人的需求和预期以及用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平等。沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档，它提供了：

• 项目干系人的需求和预期；
• 用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平。
  

    一个组织的各个项目应该基本采取统一格式记录信息以及进行传递。组织的 PMO 应该总结或借鉴一些好的模板进行共享，这样有助于信息格式标准化，以免引起不必要的混乱。

      对于不同层次的项目干系人，应规定不同的信息格式，信息内容也应逐层分解。如：对 PMO领导发送的信息，可以包括进度计划执行情况、预算执行情况、面临的重大问题、综合绩效信息等内容对客户发送的信息，可以包括当前项目进展，推荐的解决方案，阶段交付物，服务报告等。

    沟通管理计划根据项目需要可以是正式或非正式的，非常详细地或粗略的框架式的。沟通管理计划是包含于整体项目管理计划或者作为其附属计划。

      一个沟通管理计划的样本模板特点包括：

• 沟通项目：分发给项目干系人的信息；
• 目的：信息分配的动机；
• 频率：信息分发的频度；
• 开始/结束日期：信息分发的时间表；
• 格式/媒介：信息编排与传输方法；
• 职责：团队成员掌控着信息分发的任务。
  

     9.7.3 信息分发

       信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划以及对突发性的信息需求的应对。
    （1）信息分发的输入

• 信息绩效信息；
• 沟通管理计划。
  

   （2）信息分发的输出

• 更新项目管理计划；
• 更新组织过程资产。
  

     把 IT 服务项目信息在合适的时间，以合适的格式分发给合适的人。项目沟通计划中明确了信息的接收对象、信息的格式和分发方式，并规定了何时分发这种信息，这是一项十分复杂的工作，项目经理可能发现不得不在项目组中指定一个文档管理员。除了制度的规定也可以借助于先进的技术。

      组织过程资产主要包括：

• 经验教训文件；
• 项目档案；
• 项目报告；
• 项目介绍；
• 项目干系人的反馈；
• 项目干系人通告。
  

      IT 服务项目经理要对开发工具和相关的软、硬件知识有一定程度的了解和准确的把握，还要了解每个成员的工作能力，通过项目内部研讨、阶段性成果研讨，以及技术问题研讨等，使项目成员在研讨中共同学习、提高。

       9.7.4 项目干系人管理

    （1）项目干系人管理输入

• 项目管理计划；
• 沟通管理计划；
• 组织过程资产；
• 变更日志；
• 问题日志；
• 干系人登记册。
  

   （2）项目干系人管理输出

    变更请求

    与项目干系人共同回顾历史变更日志和问题日志，使干系人和项目团队对于项目中问题保持一致认识，同时充分了解项目变更对于项目时间、成本和风险方面带来的影响。从而根据干系人的反馈意见，提出恰当变更请求。

      更新的项目沟通管理计划

    在项目干系人问题情形中改变以及在员工管理计划方面的改变的结果，必然要表现在项目干系人沟通变化的发生。例如，对于重要的问题需要从电子邮件的沟通改为面对面的会议沟通。

      更新组织过程资产

      9.7.5 绩效报告

     绩效报告的步骤包括收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人。通常这些信息包括如何使用资源完成项目目标。

   （1）绩效报告输入

• 工作绩效信息；
• 项目管理计划；
• 成本预测；
• 已批准的变更请求；
• 可交付物核实结果。
  

   （2）绩效报告输出

      绩效报告

    绩效报告是所收集和呈现信息的经过组织和摘要的内容。报告所提供的信息必须是在沟通管理计划中规定的各种项目干系人所必须了解的细节。

      变更需求

    项目绩效的分析经常会产生项目某些方面的变更需求。这些变更需求可以保证进入变更控制过程，如范围控制、进度计划控制。

    更新组织过程资产

    包括问题原因、纠正措施选择的论证和其他类型的执行情况报告，成为该项目和执行组织的历史数据库的一部分。

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9.7 项目沟通管理

    项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

     9.7.1 沟通管理基本概念

      沟通（Communication）是人们分享信息、思想和情感的过程。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。许多专家认为许多 IT 服务项目失败的重要原因是沟通的失败。

      沟通管理在整个 IT 服务项目生命周期中，发挥着重要的作用。有效的沟通管理不仅可以促使项目团队密切配合高效执行，还可以改善客户、PMO 等各个方面的干系人的配合度，同时便于项目各方对项目目标统一认识和理解。

      项目沟通从不同的纬度可以分类为：内部和外部、正式和非正式、垂直和水平、书面和口头等，在项目执行中，IT 服务项目经理应结合项目的具体阶段以及沟通的内容具体情况，选择最有效的沟通方式进行沟通。

      项目经理应对沟通的结果负责，所以沟通过程中项目经理需要选择适当的沟通技巧，来加强沟通的有效性。沟通有效性的判定以被沟通方对沟通方传达信息理解的准确度和完整度为标准。

  
   

   （1）IT服务沟通特点

    由于组织间知识管理和培训管理的成熟度各不相同，大多数 IT 服务项目的核心信息都由少数“专家级”员工专有，缺乏团队共享，项目成员个人的成功经验不能转化为团队的以及整个组织的经验。

      IT 服务技术人员习惯使用专业术语，更擅长跟计算机打交道，不擅长跟管理层和客户沟通。
   
      IT服务技术人员往往忽视非正式的沟通方式，但又不喜欢将信息形诸于规范的格式。

      IT 服务组织普遍对信息的管理缺乏重视，缺乏信息共享、传递和使用的规范。

      在经历了各种教训后，IT 服务行业业界普遍认为没有好的 IT 服务沟通管理，项目的运行会存在很大隐患，建立良好的沟通管理计划是项目成功重要保证。

    （2）IT服务项目沟通管理的过程

    沟通计划编制：确定 IT服务项目干系人的信息和沟通需求。哪些人是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。
    信息分发：以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。
    绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
    项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

    （3）项目干系人的识别

    项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求、期望以及影响能力，尽最大可能地对干系人进行管理，以获得项目的成功。

      IT 服务项目中的典型干系人，包括但不限于：客户决策人、最终用户、内外部财务、内外部法务、工程师、人力资源部、内部其他职能人员、项目管理办公室、行业监管部门、分包商、承包商、第三方咨询部门、其他利益相关个人或团体。

     9.7.2 沟通计划

     IT 服务沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求，包括沟通内容及结果的处理、收集、分发、保存的程序和方式，以及报告、数据、技术资料等信息的流向，也就是说，沟通的结果应当通过什么形式，向谁汇报、由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等。这些内容必须与项目合同中规定的内容保持一致，还要有被发送信息的说明，如格式、内容、详细级别、使用的定义等。

      虽然所有项目都需要进行项目信息沟通，但所需要的信息和发布的方法差别甚远。识别项目干系人的信息需求，以及确定一个收集所有需求的适当手段，对于项目成功是一个相当重要的因素。在大多数项目中，沟通计划在项目初期阶段完成，然而这个计划过程的结果应当在整个项目周期中经常被审查和调整以保持持续的适用性。

      许多项目没有在项目最初详细地规定关于沟通的规则。项目经理、管理层和项目人员往往凭经验认为可以就哪些信息以何渠道进行沟通，这样由于项目干系人的沟通需求不同，往往在项目进行中发现已有渠道不能满足需要。因此，在早期创建沟通管理计划，并与项目干系人一起评审，可以防止或减少后续的沟通问题。尤其对于同时有几个项目运作的情况，或划分为几个子项目的大项目的运作，信息渠道的畅通尤为重要。

   （1）沟通计划编制的输入

• 组织过程资产；
• 项目章程；
• 项目管理计划；
• 项目范围说明书；
• 干系人登记册。
  

   （2）沟通计划编制的输出

    IT 服务沟通计划编制的主要输出物是沟通管理计划。沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档。沟通管理计划提供了项目干系人的需求和预期以及用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平等。沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档，它提供了：

• 项目干系人的需求和预期；
• 用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平。
  

    一个组织的各个项目应该基本采取统一格式记录信息以及进行传递。组织的 PMO 应该总结或借鉴一些好的模板进行共享，这样有助于信息格式标准化，以免引起不必要的混乱。

      对于不同层次的项目干系人，应规定不同的信息格式，信息内容也应逐层分解。如：对 PMO领导发送的信息，可以包括进度计划执行情况、预算执行情况、面临的重大问题、综合绩效信息等内容对客户发送的信息，可以包括当前项目进展，推荐的解决方案，阶段交付物，服务报告等。

    沟通管理计划根据项目需要可以是正式或非正式的，非常详细地或粗略的框架式的。沟通管理计划是包含于整体项目管理计划或者作为其附属计划。

      一个沟通管理计划的样本模板特点包括：

• 沟通项目：分发给项目干系人的信息；
• 目的：信息分配的动机；
• 频率：信息分发的频度；
• 开始/结束日期：信息分发的时间表；
• 格式/媒介：信息编排与传输方法；
• 职责：团队成员掌控着信息分发的任务。
  

     9.7.3 信息分发

       信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划以及对突发性的信息需求的应对。
    （1）信息分发的输入

• 信息绩效信息；
• 沟通管理计划。
  

   （2）信息分发的输出

• 更新项目管理计划；
• 更新组织过程资产。
  

     把 IT 服务项目信息在合适的时间，以合适的格式分发给合适的人。项目沟通计划中明确了信息的接收对象、信息的格式和分发方式，并规定了何时分发这种信息，这是一项十分复杂的工作，项目经理可能发现不得不在项目组中指定一个文档管理员。除了制度的规定也可以借助于先进的技术。

      组织过程资产主要包括：

• 经验教训文件；
• 项目档案；
• 项目报告；
• 项目介绍；
• 项目干系人的反馈；
• 项目干系人通告。
  

      IT 服务项目经理要对开发工具和相关的软、硬件知识有一定程度的了解和准确的把握，还要了解每个成员的工作能力，通过项目内部研讨、阶段性成果研讨，以及技术问题研讨等，使项目成员在研讨中共同学习、提高。

       9.7.4 项目干系人管理

    （1）项目干系人管理输入

• 项目管理计划；
• 沟通管理计划；
• 组织过程资产；
• 变更日志；
• 问题日志；
• 干系人登记册。
  

   （2）项目干系人管理输出

    变更请求

    与项目干系人共同回顾历史变更日志和问题日志，使干系人和项目团队对于项目中问题保持一致认识，同时充分了解项目变更对于项目时间、成本和风险方面带来的影响。从而根据干系人的反馈意见，提出恰当变更请求。

      更新的项目沟通管理计划

    在项目干系人问题情形中改变以及在员工管理计划方面的改变的结果，必然要表现在项目干系人沟通变化的发生。例如，对于重要的问题需要从电子邮件的沟通改为面对面的会议沟通。

      更新组织过程资产

      9.7.5 绩效报告

     绩效报告的步骤包括收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人。通常这些信息包括如何使用资源完成项目目标。

   （1）绩效报告输入

• 工作绩效信息；
• 项目管理计划；
• 成本预测；
• 已批准的变更请求；
• 可交付物核实结果。
  

   （2）绩效报告输出

      绩效报告

    绩效报告是所收集和呈现信息的经过组织和摘要的内容。报告所提供的信息必须是在沟通管理计划中规定的各种项目干系人所必须了解的细节。

      变更需求

    项目绩效的分析经常会产生项目某些方面的变更需求。这些变更需求可以保证进入变更控制过程，如范围控制、进度计划控制。

    更新组织过程资产

    包括问题原因、纠正措施选择的论证和其他类型的执行情况报告，成为该项目和执行组织的历史数据库的一部分。

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