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本帖最后由 Serendipity 于 2011-4-19 15:40 编辑
感谢ITIL培训基地提供这样一个跟大家交流的机会，在此，我先说下我的看法，希望大家都能各抒己见,我个人不是一个迷信权威的人，所以，我下面谈的东西可能是尚未在任何一本IT服务方面权威著作中出现过的观点。我既不希望大家本书本限制做了思维，也不希望，大家被我的想法所误导，总而言之，我是非常乐于见到大家能够带着自己的思维去考虑这个问题，提出质疑，阐述观点，交流心得，共同进步。
在认识IT服务之前，我们首先了解下IT公司都是干什么的。我提出了一个针对信息技术公司业务模型的全新框架“RTCEA”模型，在认识这个模型中将整个IT业务的生命周期，分为“需求-培训-咨询-工程（实施）-审计”这5个阶段，可以说目前90%以上的IT公司，他们业务所占有的市场份额都集中在“工程（实施）”这一个阶段。我们站在一个更高的角度上来看，其实IT的蓝海在“培训、咨询、审计”。
也许有朋友说，“我们公司是做软件开发的IT公司或者是系统集成的IT公司，你这个模型可能更适用于如翰纬这样的公司，跟我们公司没有太大的关系”。在这里篇幅有限，我就不对这个模型多做解释了，以后有机会，在现场的交流活动中，我会跟朋友们详细解释这个模型，大家先了解一个概念，这是适用于所有IT公司的业务模型。
在简单介绍了以上模型的基础上，我们再来看下IT公司的业务发展，本人是学习通信工程专业的，在离开校门的时候，发现自己的专业就业方向是制造业，或者可以这样说当时我们对IT企业，尤其是以产品特别是实物产品为主的IT企业的市场预期是制造业企业。（好像有点绕口啊，呵呵）但是我们看到，越来越多这样的制造业企业，开始“不务正业”了，这种“不务正业”的背后是市场这只无形的手在操纵的。它将我们的IT企业引导到什么方向上了呢？我们看这几件著名的公司：以IBM、摩托罗拉为代表的基础硬件研发，包括中央处理器，存储设备，板卡芯片；以微软为代表的基础软件研发，包括操作系统，数据库系统，研发平台；以谷歌等为代表的服务供应商。到现如今，越来越多的IT厂商把他们的运营策略从卖商品转向卖服务，所以，我们看到IBM将笔记本业务卖给了联想，却收购普华永道咨询公司。苹果放弃自80年代开始在PC市场上和IBM，Intel，微软的角逐，通过ipod、iphone等一系列电子产品与诺基亚一样，搞在线服务。微软、HP等也积极进入咨询服务这一领域。
从中，我们可以看到，有远见的IT公司都似乎在摆脱自己制造业的身份，转投向服务业的怀抱。
那么什么是IT服务呢？我认为，利用信息技术产生的服务都应该算是IT服务。而软件外包、呼叫中心、云存储、云计算都是大家常见的一种IT服务的表现形式。用“RTCEA”模型来解释，以上都是“工程（实施）服务”，而在此基础上，为IT服务乙方提供培训、咨询、审计服务的公司，它们所提供的服务也应该是IT服务的重要组成部分。而在China itSMF的钻石模型中，将咨询/培训/认证机构和服务/产品实施厂商分割开，我觉得是不太合适的。
下面我们在讨论下，为什么要进行IT服务管理。首先我们要讨论一个问题，谁是服务的最终享受者？不是甲方也不是乙方而是终端客户。所以我们的模型重点是如何将乙方提供的服务转变为甲方自身的服务，以提高甲方的服务能力，实现服务管理的落地。
比如咨询/培训/认证机构服务的目的，是为了服务/产品实施厂商服务能力的提升，从而跟其商业目标相匹配。同样服务/产品实施厂商服务的目的是为了甲方（非IT企业，如电力企业、交通，大家想象一下春运和铁路部门提供的服务。）能更好的想终端用户提供服务，从而跟甲方的商业目标相匹配。
讲到这里，我们在绕回到原点，根据OGC官方公布的定义，ITIL Master认证是“用于评估个人在新领域中应用和分析ITIL概念的能力。”我在工作中，经常遇到有人提这样的问题，“你是IT实施方案策划，不是IT服务……；你这是风险评估，不是IT服务……；你这是信息安全管理，不是IT服务……”，我认为，随着IT应用的深入，IT服务可以在更多的领域帮我们解决问题（比如，春运问题）我也曾经尝试在国资委牵头某国有大型钢铁企业对全省的十几家小型钢铁企业的兼并重组中，应用服务成熟度的OPP（组织绩效管理）的方法，来解决企业兼并后的效率和运营等问题。如果我们对IT服务管理的理解仅仅停留在服务台、事件管理、变更管理……，那是因为对ITIL的理解还没有从V2上升到V3。
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jadeloyalbird
发表于 2011-4-19 13:37:20
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