返回ITIL 4 Foundation中文翻译目录，点击

4.6持续改进

从战略到运营，组织的所有领域和各个层面都在不断改进。为了最大限度地提高服务的有效性，每个为提供服务做出贡献的人都应该记住持续改进，并且应该始终寻找改进的机会。

持续改进模型完全适用于 SVS，以及组织的所有产品，服务，服务组件和关系。为了支持各个层面的持续改进，ITIL SVS 包括：

●ITIL 持续改进模型，为组织提供实施改进的结构化方法

●改善服务价值链活动，将持续改进嵌入价值链

●持续改进实践，支持组织日常改进工作。

ITIL 持续改进模型可用作支持改进计划的高级指南。使用该模型增加了 ITSM计划成功的可能性，强烈关注客户价值，并确保改进工作可以与组织的愿景相关联。该模型支持迭代的改进方法，将工作划分为可管理的部分，并且可以逐步实现单独的目标。

图 4.3 提供了 ITIL 持续改进模型的高级概述。

ITIL 的故事：改进 Axle

Henri 希望 Axle 成为一家更环保的公司，并在其工作中引入更多环保实践。 在以下部分中，Axle团队使用持续改进模型的步骤来实施对组织的变更。

Henri：在 Axle，我们致力于各个层面的持续改进。 我们的目标之一是成为更环保的企业，并将可持续发展原则纳入每项业务决策中。 我的团队致力于这一举措。 作为我们服务关系模型的一部分，我们的合作伙伴和供应商也参与其中。

重要的是要记住，模型每个步骤的范围和细节将根据主题和改进类型而有很大不同。 应该认识到，该模型可以作为工作流程，但它也可以简单地用作合理的思考过程的高级别提醒，以确保正确管理改进。 该流程旨在确保改进与组织的目标相关联，并确保优先顺序，并且改进措施可产生可持续的结果。在使用持续改进模型时，逻辑和常识应该始终占上风。 该模型的步骤不需要以线性方式执行，并且可能需要在某个时刻重新评估并返回到先前的步

骤。 使用此模型时，应始终应用批判性判断。

4.6.1 持续改进模型

本节提供有关持续改进模型的每个步骤的更多详细信息。 组织可以根据其文化和目标调整这些步骤。 该模型简单灵活，可以像在传统的瀑布文化中一样轻松地用于敏捷文化。

4.6.1.1 远景是啥

每项改进举措都应该支持组织的目标。 持续改进模型的第一步是确定倡议的愿景。 这为所有后续决策提供了背景，并将个人行动与组织的未来愿景联系起来。

此步骤主要关注两个关键领域：

●组织的愿景和目标需要针对特定业务部门，部门进行翻译，团队和/或个人，以便了解任何改进计划的背景，目标和边界。

●需要创建计划改进的高级别愿景。

这一步骤中的工作应确保：

●已经了解了高层次的方向

●在此背景下描述和理解计划的改进计划

●了解利益相关者及其角色

●理解并同意实现的预期价值

●负责实施改进的个人或团队的角色在实现方面是明确的组织的愿景。

如果跳过此步骤，则可能仅针对所涉及的人员或团队而非整个组织优化改进，或者非增值活动可能成为改进的唯一重点。

ITIL 的故事：愿景是什么？

Henri：Axle 的愿景是让公司成为全球三大绿色汽车租赁公司之一。 为此目的创建了一项名为 Axle Green 的持续改进计划。

Craig：作为 Axle 的清洁服务供应商，我会在这项改进计划中为他们提供支持。

4.6.1.2 我们现在在哪里

改进计划的成功取决于对计划的起点和影响的清晰准确理解。 改进可以被认为是从 A 点到B 点的旅程，这一步明确定义了 A 点的样子。 如果起始点未知，则无法绘制旅程。

此步骤的关键要素是当前状态评估。这是对现有服务的评估，包括用户对所获得的价值的感知，人员的能力和技能，所涉及的过程和程序，和/或可用技术解决方案的能力。还需要了解组织的文化，即所有利益相关方群体的主流价值观和态度，以决定需要何种级别的组织变更管理。

应尽可能通过客观测量进行现状评估。这将允许准确理解与当前状态相关的问题，并且一旦实施该计划，就能够通过与初始状态进行比较来适当地测量所实现的改进水平。如果有一个好的测量系统，那么在最初记录建议的改进时，可能已经提供了完成这一步骤的信息。

如果跳过此步骤，将无法理解当前状态，并且不会进行客观基线测量。因此，很难跟踪和衡量改进活动的有效性，因为新状态无法与以后的状态进行比较。

ITIL 的故事：我们现在在哪里？

苏：我们需要了解基线。 如果我们不知道我们从哪里开始，我们怎么知道我们是否有所改善？ 目前，我们车队中只有 5％的车辆是电动的。

克雷格：只有 20％的清洁产品是可生物降解的。

唐龙翻译

返回ITIL 4 Foundation中文翻译目录，点击

4.6持续改进

从战略到运营，组织的所有领域和各个层面都在不断改进。为了最大限度地提高服务的有效性，每个为提供服务做出贡献的人都应该记住持续改进，并且应该始终寻找改进的机会。

持续改进模型完全适用于 SVS，以及组织的所有产品，服务，服务组件和关系。为了支持各个层面的持续改进，ITIL SVS 包括：

●ITIL 持续改进模型，为组织提供实施改进的结构化方法

●改善服务价值链活动，将持续改进嵌入价值链

●持续改进实践，支持组织日常改进工作。

ITIL 持续改进模型可用作支持改进计划的高级指南。使用该模型增加了 ITSM计划成功的可能性，强烈关注客户价值，并确保改进工作可以与组织的愿景相关联。该模型支持迭代的改进方法，将工作划分为可管理的部分，并且可以逐步实现单独的目标。

图 4.3 提供了 ITIL 持续改进模型的高级概述。

ITIL 的故事：改进 Axle

Henri 希望 Axle 成为一家更环保的公司，并在其工作中引入更多环保实践。 在以下部分中，Axle团队使用持续改进模型的步骤来实施对组织的变更。

Henri：在 Axle，我们致力于各个层面的持续改进。 我们的目标之一是成为更环保的企业，并将可持续发展原则纳入每项业务决策中。 我的团队致力于这一举措。 作为我们服务关系模型的一部分，我们的合作伙伴和供应商也参与其中。

重要的是要记住，模型每个步骤的范围和细节将根据主题和改进类型而有很大不同。 应该认识到，该模型可以作为工作流程，但它也可以简单地用作合理的思考过程的高级别提醒，以确保正确管理改进。 该流程旨在确保改进与组织的目标相关联，并确保优先顺序，并且改进措施可产生可持续的结果。在使用持续改进模型时，逻辑和常识应该始终占上风。 该模型的步骤不需要以线性方式执行，并且可能需要在某个时刻重新评估并返回到先前的步

骤。 使用此模型时，应始终应用批判性判断。

4.6.1 持续改进模型

本节提供有关持续改进模型的每个步骤的更多详细信息。 组织可以根据其文化和目标调整这些步骤。 该模型简单灵活，可以像在传统的瀑布文化中一样轻松地用于敏捷文化。

4.6.1.1 远景是啥

每项改进举措都应该支持组织的目标。 持续改进模型的第一步是确定倡议的愿景。 这为所有后续决策提供了背景，并将个人行动与组织的未来愿景联系起来。

此步骤主要关注两个关键领域：

●组织的愿景和目标需要针对特定业务部门，部门进行翻译，团队和/或个人，以便了解任何改进计划的背景，目标和边界。

●需要创建计划改进的高级别愿景。

这一步骤中的工作应确保：

●已经了解了高层次的方向

●在此背景下描述和理解计划的改进计划

●了解利益相关者及其角色

●理解并同意实现的预期价值

●负责实施改进的个人或团队的角色在实现方面是明确的组织的愿景。

如果跳过此步骤，则可能仅针对所涉及的人员或团队而非整个组织优化改进，或者非增值活动可能成为改进的唯一重点。

ITIL 的故事：愿景是什么？

Henri：Axle 的愿景是让公司成为全球三大绿色汽车租赁公司之一。 为此目的创建了一项名为 Axle Green 的持续改进计划。

Craig：作为 Axle 的清洁服务供应商，我会在这项改进计划中为他们提供支持。

4.6.1.2 我们现在在哪里

改进计划的成功取决于对计划的起点和影响的清晰准确理解。 改进可以被认为是从 A 点到B 点的旅程，这一步明确定义了 A 点的样子。 如果起始点未知，则无法绘制旅程。

此步骤的关键要素是当前状态评估。这是对现有服务的评估，包括用户对所获得的价值的感知，人员的能力和技能，所涉及的过程和程序，和/或可用技术解决方案的能力。还需要了解组织的文化，即所有利益相关方群体的主流价值观和态度，以决定需要何种级别的组织变更管理。

应尽可能通过客观测量进行现状评估。这将允许准确理解与当前状态相关的问题，并且一旦实施该计划，就能够通过与初始状态进行比较来适当地测量所实现的改进水平。如果有一个好的测量系统，那么在最初记录建议的改进时，可能已经提供了完成这一步骤的信息。

如果跳过此步骤，将无法理解当前状态，并且不会进行客观基线测量。因此，很难跟踪和衡量改进活动的有效性，因为新状态无法与以后的状态进行比较。

ITIL 的故事：我们现在在哪里？

苏：我们需要了解基线。 如果我们不知道我们从哪里开始，我们怎么知道我们是否有所改善？ 目前，我们车队中只有 5％的车辆是电动的。

克雷格：只有 20％的清洁产品是可生物降解的。

唐龙翻译