一、从DPI三阶段看风险管理的嵌入逻辑

1.在“指导”阶段识别方向性风险

风险管理不只是计划阶段的“附属流程”，而应贯穿于指导、计划、改进的整个生命周期。在“指导”阶段，组织要设定方向、明确目标，但同时也必须识别这些方向背后可能隐藏的战略性偏差风险。比如：设定的愿景是否过于理想？战略是否偏离市场趋势？治理结构是否具备落实这些目标的能力？如果在指导环节就缺乏对战略偏差的风险预判，后续所有计划和行动都可能“南辕北辙”。这不是执行层的责任，而是战略制定者应承担的风险管理职责。

2.在“计划”阶段识别执行性风险

到了计划阶段，风险的性质从“方向偏差”转向“执行难点”，如资源不足、能力差距、跨部门协作障碍等。DPI鼓励大家从“行动计划设计”入手，构建风险识别清单。一个好的计划，不是把目标排满，而是要在每一个关键节点问自己一句：“这一步，最可能失败的地方在哪里？”

3.在“改进”阶段识别持续变化的适应风险

持续改进意味着持续变化，但变化本身就伴随着新的风险。可能是技术升级带来的稳定性挑战，可能是员工抗拒新制度，可能是组织结构对新流程的不兼容。这些“适应风险”往往最容易被忽视，却最可能成为改进推进的“绊脚石”。




二、三大风险管理实践：识别、分析、处置

1.风险识别：找出那些“不确定性”

我们建议采用多种方法结合：SWOT分析、头脑风暴、流程模拟、数据回溯等，系统性地识别出所有潜在的不确定因素。外部环境的变化、内部协同障碍、管理制度盲区、文化氛围抵触，都是风险的来源。风险识别不能靠“经验拍脑袋”，而要形成制度化流程。这是将风险管理嵌入DPI体系的第一步，也是一种组织成熟度的体现。

2.风险分析与评估：分清主次，聚焦重点

识别出风险后，下一步是进行评估。风险的严重程度取决于两个维度：发生的概率和造成的影响。这两个维度相乘，可以得出风险等级，并通过风险影响矩阵进行分类排序。高等级风险必须提前介入，中等级风险需监控预警，低等级风险可以接受但要留有记录。通过这种结构化评估，组织才能避免陷入“眉毛胡子一把抓”的混乱处理状态。

3.风险处置：策略组合+动态监控

对已识别且完成评估的风险，要制定应对方案。常用的处置策略包括：

• 接受（如影响较小、控制成本过高）；
  
• 规避（如直接取消或改变行动）；
  
• 转移（如保险、外包）；
  
• 降低（如优化流程、增加培训、调整方案）。
  
  

对于重大风险，DPI框架强调必须设定应急预案，包含触发条件、响应流程、责任人和沟通机制，并定期演练。此外，风险管理不能停留在文档上，而应嵌入到日常管理节奏中。定期复盘、滚动监测、调整措施，是风险“动态管理”而非“静态记录”的关键。

三、对齐机制：将目标和风险“锁定同一个方向”

1.每个DPI周期结束后进行风险回顾

ITIL 4鼓励组织以季度为节奏，对上一个周期内的风险进行复盘。这不仅包括已发生的事件，也包括“险些发生”的风险——这些“未遂”风险往往是预测能力和控制能力的关键体现。

2.目标动态调整与风险联动

目标不是一成不变的，它应该在识别到重大新风险时做出调整。比如外部环境剧变、内部资源大幅变化、关键岗位人员流失等，都可能让原有目标变得不再合理。这时候，需要通过“目标对齐+风险再评估”机制进行动态修订。

3.战略方向与风险容忍度应联动调整

DPI实践中，每一个大改进行动的背后，其实都蕴含着组织在“风险容忍度”上的判断变化。当一个组织开始敢于接受更大不确定性，也意味着它在战略上已选择进攻而非防守。理解这层逻辑，有助于把风险管理从“战术层”提升到“战略对齐层”。




四、自动化与技术赋能：提升风险管理的效率与深度

1.通过数据分析构建风险预测模型

基于历史数据，结合AI算法建模，可以对某类风险进行提前预测。例如：员工离职率激增是否预示流程变革失败？服务响应时长拉长是否说明架构出现瓶颈？这些数据的挖掘能力，决定了组织风险识别的前瞻性。

2.自动化工具实时监控风险指标

ITIL 4强调，通过监控系统、业务仪表盘等工具，组织可以设定风险预警阈值，实现“前端告警+后端联动”的自动响应机制。比如某项改进进度异常滞后时，自动触发管理层审查机制，避免问题失控。

3.风险处置知识库和案例复盘机制

组织应沉淀风险处理经验，形成知识库，并定期复盘典型案例。复盘内容不应只聚焦“问题是怎么出现的”，还要包括“最初是怎么识别出来的”“为什么处置措施没发挥效果”“组织在哪些节点可以更早介入”等。在ITIL 4 DPI课程中，我总是会特别强调：风险意识不是某个风险管理人员的事，也不是出了问题才来补救的事，而是整个组织在制定目标、做决策、推进改进过程中都应该具备的一种底层能力。让风险管理内嵌于DPI节奏、让风险意识融入组织文化，才是真正实现“以改进为常态、以风险为常识”的关键路径。




ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载

一、从DPI三阶段看风险管理的嵌入逻辑

1.在“指导”阶段识别方向性风险

风险管理不只是计划阶段的“附属流程”，而应贯穿于指导、计划、改进的整个生命周期。在“指导”阶段，组织要设定方向、明确目标，但同时也必须识别这些方向背后可能隐藏的战略性偏差风险。比如：设定的愿景是否过于理想？战略是否偏离市场趋势？治理结构是否具备落实这些目标的能力？如果在指导环节就缺乏对战略偏差的风险预判，后续所有计划和行动都可能“南辕北辙”。这不是执行层的责任，而是战略制定者应承担的风险管理职责。

2.在“计划”阶段识别执行性风险

到了计划阶段，风险的性质从“方向偏差”转向“执行难点”，如资源不足、能力差距、跨部门协作障碍等。DPI鼓励大家从“行动计划设计”入手，构建风险识别清单。一个好的计划，不是把目标排满，而是要在每一个关键节点问自己一句：“这一步，最可能失败的地方在哪里？”

3.在“改进”阶段识别持续变化的适应风险

持续改进意味着持续变化，但变化本身就伴随着新的风险。可能是技术升级带来的稳定性挑战，可能是员工抗拒新制度，可能是组织结构对新流程的不兼容。这些“适应风险”往往最容易被忽视，却最可能成为改进推进的“绊脚石”。




二、三大风险管理实践：识别、分析、处置

1.风险识别：找出那些“不确定性”

我们建议采用多种方法结合：SWOT分析、头脑风暴、流程模拟、数据回溯等，系统性地识别出所有潜在的不确定因素。外部环境的变化、内部协同障碍、管理制度盲区、文化氛围抵触，都是风险的来源。风险识别不能靠“经验拍脑袋”，而要形成制度化流程。这是将风险管理嵌入DPI体系的第一步，也是一种组织成熟度的体现。

2.风险分析与评估：分清主次，聚焦重点

识别出风险后，下一步是进行评估。风险的严重程度取决于两个维度：发生的概率和造成的影响。这两个维度相乘，可以得出风险等级，并通过风险影响矩阵进行分类排序。高等级风险必须提前介入，中等级风险需监控预警，低等级风险可以接受但要留有记录。通过这种结构化评估，组织才能避免陷入“眉毛胡子一把抓”的混乱处理状态。

3.风险处置：策略组合+动态监控

对已识别且完成评估的风险，要制定应对方案。常用的处置策略包括：

• 接受（如影响较小、控制成本过高）；
  
• 规避（如直接取消或改变行动）；
  
• 转移（如保险、外包）；
  
• 降低（如优化流程、增加培训、调整方案）。
  
  

对于重大风险，DPI框架强调必须设定应急预案，包含触发条件、响应流程、责任人和沟通机制，并定期演练。此外，风险管理不能停留在文档上，而应嵌入到日常管理节奏中。定期复盘、滚动监测、调整措施，是风险“动态管理”而非“静态记录”的关键。

三、对齐机制：将目标和风险“锁定同一个方向”

1.每个DPI周期结束后进行风险回顾

ITIL 4鼓励组织以季度为节奏，对上一个周期内的风险进行复盘。这不仅包括已发生的事件，也包括“险些发生”的风险——这些“未遂”风险往往是预测能力和控制能力的关键体现。

2.目标动态调整与风险联动

目标不是一成不变的，它应该在识别到重大新风险时做出调整。比如外部环境剧变、内部资源大幅变化、关键岗位人员流失等，都可能让原有目标变得不再合理。这时候，需要通过“目标对齐+风险再评估”机制进行动态修订。

3.战略方向与风险容忍度应联动调整

DPI实践中，每一个大改进行动的背后，其实都蕴含着组织在“风险容忍度”上的判断变化。当一个组织开始敢于接受更大不确定性，也意味着它在战略上已选择进攻而非防守。理解这层逻辑，有助于把风险管理从“战术层”提升到“战略对齐层”。




四、自动化与技术赋能：提升风险管理的效率与深度

1.通过数据分析构建风险预测模型

基于历史数据，结合AI算法建模，可以对某类风险进行提前预测。例如：员工离职率激增是否预示流程变革失败？服务响应时长拉长是否说明架构出现瓶颈？这些数据的挖掘能力，决定了组织风险识别的前瞻性。

2.自动化工具实时监控风险指标

ITIL 4强调，通过监控系统、业务仪表盘等工具，组织可以设定风险预警阈值，实现“前端告警+后端联动”的自动响应机制。比如某项改进进度异常滞后时，自动触发管理层审查机制，避免问题失控。

3.风险处置知识库和案例复盘机制

组织应沉淀风险处理经验，形成知识库，并定期复盘典型案例。复盘内容不应只聚焦“问题是怎么出现的”，还要包括“最初是怎么识别出来的”“为什么处置措施没发挥效果”“组织在哪些节点可以更早介入”等。在ITIL 4 DPI课程中，我总是会特别强调：风险意识不是某个风险管理人员的事，也不是出了问题才来补救的事，而是整个组织在制定目标、做决策、推进改进过程中都应该具备的一种底层能力。让风险管理内嵌于DPI节奏、让风险意识融入组织文化，才是真正实现“以改进为常态、以风险为常识”的关键路径。




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