精益看板方法从理论到实战之精益度量体系
一. 累积流图
产品开发过程的度量图表中，累积流图最为强大和有效，它直观易懂，却包含大量的实用信息。1.1 累积流图的含义
累积流图反映各个阶段累积处理的需求数量，以及它们随时间的变化趋势，它的横坐标为日期，纵坐标为各阶段累积完成的需求数目。
累积流图
上图看板系统包含从就绪到上线的6个阶段。相应的，累积流图从左到右6条线分别是这些阶段累积完成的需求数目。例如，最左边的上边线是累积就绪（已经计划）需求的数目，其后依次是累积开始开发、开发完成、开始测试、测试完成和上线需求的累积数量。
图中，特定颜色的区域表示不同的阶段，深色区域是工作阶段，如：深红色的是实现中的需求，深蓝色的是验证中需求；浅色区域表示等待阶段，如：浅红色的是等待实现（已就绪，但尚未开始实现）的需求，浅蓝色的是等待验证的需求，浅绿色的是等待上线的需求。1.2 解读累积流图并从中发现改进机会
累积流图反映团队整体的交付过程。从中看到的不仅是孤立的数据指标，更重要的是一个动态和系统的整体。下面，让我们来解读累积流图的信息密码。1.2.1 从累积流图中解读在制品、前置时间和交付速率的数据
从累积流图中分析在制品数量、前置时间和交付速率
从累积流图中我们可以看到三个关于流动的重要指标：
1）在制品数目。在制品数目指正在处理的需求的数目，也就是所有开始但还没有完成的需求的数目。如：上图中4月15日这一天，累积就绪的需求有61个，累积上线的需求是8个。在制品数量 = 61- 8 = 53（个），它们已经计划，但还没有交付，分布在过程中的各个阶段。
2）平均前置时间。前置时间是精益度量中的一个核心指标，指需求交付之前，从开始到结束所经历的时间。上图中，到3月26日这一天累积计划了40个需求，而到5月15日这一天累积交付40个需求。假设需求符合先入先出（先计划的先交付）的规律，那么第40个需求的前置时间（交付周期）就是 5月15日 - 3月26日=50（天）。之所以要在前置时间之前加上“平均”，是因为并非所有的需求都是先进先出。
3）交付速率。交付速率指单位时间内交付需求的数目。上图中，从3月30号到5月15号，6周时间交付需求数目从8个增加到53个，共交付45个需求，交付速率 = 45 / 6 = 7.5 （个/周）。最下方表示交付的这根线的斜率，就是交付速率。
在制品数量、前置时间、交付速率是衡量价值流动的三个重要指标。累积流图既反映了它们的静态值，也反映了它们的动态变化趋势。比如上图的右上角时间比较靠后时，在制品数目降低了，前置时间也变短，而交付速率则有所上升。团队既可以比较两个不同时间段的指标，也可以考察一段时间之内指标数据的变化趋势。
通过累积流图理解利特尔法则
累积流图还直观呈现了在制品数量、前置时间、交付速率三者之间的关系。它们可以简单的表示为：“前置时间 = 在制品 / 交付速率”，这也被称为“利特尔法则“。如上图所示，我们看到当交付速率不变时，降低在制品数量，将同比例的缩短前置时间。
累积流图也可以特定阶段
以上的三个指标，还可以针对单个阶段或部分阶段来衡量。上图中，我们标记了实现阶段的相关指标，包括实现中的在制品、平均周期时间和完成速率；同时，图中还标记了把上线阶段去除后的这三个指标，它来自实际的应用场景：团队暂时还无法改变定期发布上线的模式时，关注能掌控阶段，对改进的实际指导意义更大。1.2.2 用累积流图分析团队协作和交付模式，并发现改进机会
累积流图同时具备整体性和动态性，它既反映了团队整体的协作模式，端到端的动态交付过程，同时还反映了交付模式和交付能力的变化趋势。我们可以从累积流图中，分析团队的协作和交付模式，并发现改进机会。
从累积流图中发现协作模式
让我们看具体实例。从上面的累积流图中，我们可以看出：
1）团队的计划模式。最上方的淡红色区域（就绪戏曲）的上沿呈阶梯状，反映了团队需求计划的模式。开始时阶梯较宽，团队每两周做一次计划——选择一批需求进入就绪队列，等待开发；后期团队改成了每周一次计划——选择更小批量的需求，进入就绪队列，图中的阶梯变小，这一变化也带来了正面的结果，在制品数量变低，前置时间缩短。
2）需求转测试的模式。蓝色区域（测试中）的上沿线反映的是需求转测试的模式，它一开始呈现明显的阶梯状，反映需求是批量移交测试的。这带来的问题是，开发完成的需求，要等待较长时间才开始测试，导致更多在制品，并延长了前置时间。后期，团队移交模式改成小批量即时移交后，图中明显看到了，在制品数量的减少和前置时间的缩短。
3）需求发布模式。绿色区域的上沿线反映需求发布（上线）模式，它呈现阶梯状，反映需求是定期上线的。开始时是每月发布一次，需求等待上线时间较长，后进化为每两周一次上线，等待时间随之缩短。
从累积流图中分析问题和瓶颈
再看一个例子，上图能够帮我们分析团队的主要瓶颈和问题。我们看到，3月25号左右，团队一次计划了很多需求，并同时开始实现，在制品积压在实现阶段，直到4月25日左右才集中完成。批量开始，批量完成，这是典型的小瀑布开发模式，往往带来赶工和质量问题。
我们再看后期，图中我们明显看到蓝色的区域在扩散，表示测试阶段的需求出现积压，不能即时交付，成为瓶颈，团队应该进一步分析背后的原因。累积流图记录和呈现了团队协作和价值交付模式，从中我们还可以分析出更多或更深层次的问题，指引团队改进，和衡量改进效果，它应该成为每一个精益敏捷开发团队的改进分析工具。
二. 控制图控制图也是一个常用的综合性度量，它是一个散点图，每交付一个需求，标记一个点，横坐标是该需求的交付日期，纵坐标是该需求的前置时间。控制图常用于反映一个过程是否处于受控范围，因此被称为控制图，在这里它反映需求交付的状况，如：前置时间的波动情况和趋势。上一篇已经介绍过控制图的单独使用，这里再看一下它与其它图表的结合运用。
控制图与其它图表的综合应用
上图是三个度量图表的组合，最上面的是控制图，中间是简化了的只包含开始和结束的累积流图；最下面的是在制品数量随时间变化的曲线。综合这几幅图，可以做更深刻的分析。让我们一起解读。
从图表中，我们看到了明显的迭代开发模式。控制图中需求的交付明显按迭代分群；累积流图中，计划和交付也都呈现出周期性；而在制品数量在迭代开始时最高，在迭代结束时趋向于0。这三幅图相互印证，更全面地反映了迭代交付的状况。
我们看到，在迭代结束时往往有很多需求集中交付，这意味着赶工，相比更均匀的交付，会引起更多的潜在质量问题，从累积流图中也可以看到类似的信息。
我们还看到很多呈45度线排列的点（在图中用红色虚线做了标记），这些都是在迭代初期集中开始的需求，每晚一天结束则前置时间长一天，所以呈45度排列。再针对性地看累积流图，的确大部分需求都在初期共同开始了，而在制品数量趋势图告诉我们，在制品最高超过20个，团队应该思考，”我们应该让所有的需求一起开始吗？可以更好的控制在制品吗？“。
集合这些图表，我们还可以看到更多的信息。比如，图中红色圈内的需求，它们在迭代前期交付，但前置时间特别长，那是上一个迭代遗留的需求，在累积流图和在制品趋势图中也能看到这一信息。再如，最后两个迭代，团队开始刻意控制在制品，在制品数量降低到10以下，四十五度线也消失了，交付变得更加均匀，前置时间也明显缩短。
上面只是一个例子，现实中开发模式多种多样，综合这些反映价值流动的图表，可以分析和发现更多的模式、问题和改进机会。三. 前置时间分布图
前置时间分布图
前置时间分布图是另一个常见的精益度量图表。如上图所示，它是一个柱状图，用以统计一段时间内，前置时间的分布状况，横坐标是前置时间（天数），纵坐标是前置时间为该值的需求的个数。前置时间分布图信息量相对较少，但它有两个独特作用。
一方面，它为团队的对外承诺，提供了客观依据。团队可以根据过去实际交付的前置时间分布，做出客观可靠的承诺——承诺后的需求多长时间可以交付。
前置时间分布图，为改进提供了方向性指导
另一方面，前置时间分布为团队的改进方向提供了依据。如上图所示，前置时间分布形成曲线，从这一视角，团队的改进可以分为：1）截尾：减少前置时间特别长的异常点。这通常需要团队提高风险管理的水平，并即时有效地发现和处理问题；2）瘦身：减小前置时间分布的方差，让前置时间更加集中和稳定。这通常需要更好的需求拆分、沟通以及更好的团队协作和风险应对； 3）左移：减小前置时间的均值。这通常需要更好的控制并行和批量，并改进协作、技术能力和基础设施以加快交付速率。
从前置时间分布中可以识别改进方向，但它信息量相对较少，相对控制图它压缩了时间维度。具体的问题的分析，则可以回到控制图和累积流图等信息更丰富的度量工具。
总结以上我们介绍了看板方法中的度量反馈体系，与其它方法或框架中的度量不同，看板方法的度量体系以端到端的价值流动为核心，它内嵌于价值流动当中，即时和系统地反映了团队整体交付过程，为团队的系统改进提供了重要的反馈。
原创：何勉
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