逞“能”的 ITIL服务交付
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翰维咨询 孙翊威
对以生产饮用桶装水为主的沃特森水厂来说，面向终端客户的按需配送的经营模式使企业越来越依赖 IT。电话交易、在线派单、线下配送都离不开 IT的支持。但硬件故障居高不下、客户对 IT 部门的响应速度颇有微词、IT部门向客户的承诺无法保证、硬件采购的申请受到财务经理的质疑等问题却在不断困扰着 IT部门。
硬件故障的表象背后，其实是 ITIL 服务交付的问题，其核心是服务级别管理。知己知彼、量力而行是基本原则，而实际工作中也要注意先签约，再承诺。
沃特森水厂成立于 2000 年，是以生产饮用桶装水为主的民营企业。经过 8 年的发展，沃特森水厂在当地桶装水市场的占有率已接近 50%，尤其是最近一两年，公司业务发展得很快。企业面向终端客户按需配送的经营模式使企业越来越依赖 IT，电话交易、在线派单、线下配送所需要的稳定、及时、准确的信息都离不开 IT 的支持。
面对公司高层的重视、业务的拓展，IT 部门承受的压力越来越大。硬件故障居高不下、客户对 IT 部门的响应速度颇有微词、IT 部门向客户的承诺由于第三方服务商的原因无法保证、硬件采购的申请往往受到财务经理的质疑，这些问题在不断困扰着 IT 部门。
2008 年仅仅过了 8个月，公司老板案头上的错误报告就让 IT 部门的刘经理有些挠头。于是，刘经理找到一家 IT 管理咨询公司来初步诊断一下公司的症状。经过两个小时的交流，咨询顾问从刘经理和财务经理的描述中已经大致找到了他们问题的所在。
先承诺带来的被动
IT 部门在 2008 年年初向客户(业务部门)承诺了一项网络维护指标：一年网络中断时间为 3小时。但在过去 8 个月中，网络中断时间就已经超过了 3个小时，当初的承诺被业务部门拿来做了笑柄。咨询顾问笑着问刘经理： “为什么不先了解第三方服务商的支持能力再向客户承诺呢?先承诺客户的做法是将自己置于不利之地。 ”刘经理点点头，说： “是的，现在看起来是当时没有考虑到这个问题，没有将第三方服务支持纳入承诺考虑的范围。 ”
当谈到服务响应慢的问题时，刘经理用略带玩笑的口气说道： “呼叫中心处理日常电话订单的速度还能够满足业务需求。响应慢主要是由于我们的软件技术服务外包，有些技术问题在协调解决上花费了较多时间。如果这个问题能够解决好，我们的响应速度就会快一些。当然如果呼叫中心崩溃，那我们也没办法了。 ”
“财务部门现在对硬件采购控制得比较严格。 ”财务的王经理接着提出自己工作中遇到的问题， “在采购硬件方面财务部门一直和 IT 部门有争议。不过虽有争议，但大家还是有一个共识，就是既不能因为配置过高造成不必要的浪费，也不能因为控制成本消减配置带来性能降低。在业务发展最快的这一两年里，硬件采购是很大的一块成本。我们看着这些成本在不断攀升，但却没有好的方法来控制。现在硬件故障这么多，维护成本又在上升，应该如何控制硬件的采购、减少硬件故障的发生呢?”
“是啊，硬件故障居高不下，老板见了都心烦。 ”刘经理不无感慨地说： “这直接导致老板质疑我们的工作并跟我们提出了一个问题——IT 如何做得更好?其实 IT部门都在努力工作，但我们就是感觉到有一个瓶颈存在——以现有的 IT 管理方式无法满足业务发展的需要。 ”业务在拓展，故障却不断，结果导致 IT 部门始终处在风口浪尖之上。
“身在此山”带来的忽视 IT 如何做得更好?老板没有一味指责，质问得很艺术。在沟通过程中，咨询顾问找到了 IT 部门所面临问题的症结所在。当换个角度用 ITIL 的理论来重新审视这个案例时，我们可以发现硬件故障的表象背后， 其实他们所忧虑并希望得到解决的正是 ITIL Service Delivery(服务交付)的内容。
首先，网络服务没有与第三方服务商签订协议就自作主张地向客户承诺，导致 IT 服务无法达到要求，这违反了服务级别管理一直强调的“先签约，再承诺”(即先签订支持合同和运营级别协议，再承诺服务级别协议)的原则。同时，如何对网络的可用性进行管理，IT 部门缺乏相应的管理方法和手段。
而硬件采购与业务发展之间的矛盾，看似是 IT 部门与财务部门的问题，但实际涉及能力管理和 IT 服务财务管理。二者之间的矛盾会让我们联想到以下这几个问题：硬件购买成本相对于业务需求来说是否合理，处理能力是否以最有效率的方式被加以利用，当前的处理能力是否足够满足客户当前以及未来的需求，现有的处理能力是否发挥了最大的效率，额外的处理能力应该在什么时候形成，我们是否知道未来需要什么样的 IT 能力以及何时需要这种的能力等。
另外， “如果呼叫中心崩溃，那我们也没办法了” ，这看似玩笑的一句话反映出其背后企业持续性管理的缺失。没有 IT 支持的呼叫中心，如何确保业务的正常运行，是 IT 部门必须考虑的问题。
以前大家谈得最多的是 ITILService Support(服务支持)的内容，涉及 ITIL 服务交付的比较少，再加上真正实施 ITIL 服务交付的更少，这样造成很多人认为 ITIL 服务交付的管理流程太虚，很难在 IT 部门推行。但情况果真如此吗?从上面案例来看，其实 ITIL 服务交付所考虑的内容都包含在了 IT 部门的日常工作之中，只是我们没有特别注意。
如何有效实现
ITIL 服务交付的核心是服务级别管理，包括定义、协商、签订和测量提供给客户的服务质量水平，承担对外协调、对内指导的职责，是实施最多的 ITIL 服务交付的流程。服务级别管理中的绩效指标要求清晰、可计量，以利于双方作出合理的服务评价。如何定义指标、考核指标、改进指标都是服务级别管理要考虑的内容，但是这种考虑不是闭关自造，而是在综合考虑能力管理、可用性管理、持续性管理以及 IT 服务财务管理等之后做出的综合性分析和判断。
“知己知彼，量力而行”是 ITIL 服务交付实施的一大特点。假如响应时间指标定义为 2小时响应、4 小时解决，那么承诺这项服务之前，IT部门应当先充分考虑清楚：人员调配上能否满足2 小时的响应，人员技能方面能否做到 4 小时内解决问题，内部处理流程能否做到半小时内及时将信息传递到相关人员，是否有足够的 IT 工具支持此项服务。
当业务的快速拓展对现有 IT 服务资源提出挑战时，IT 部门是增加维护人手，还是增加一台数据服务器，亦或是增加现有带宽以满足区域性管理的需求?这取决于企业业务的战略规划和具体的运营计划。企业是想开 10 家分店，还是开 100 家分店，通信方式的选择、对网络的依赖、业务量的大小等因素，都将影响 IT 部门对 IT 服务资源的调整。
在这个案例中，呼叫中心受理所有客户的订货请求。用刘经理的话说，如果这个平台发生故障，那么所有的订货请求都将无法受理。我们先不去谈具体的技术防范细节，先仅从 IT 管理上来看，一旦高度依赖 IT 设备的呼叫中心由于 IT 设备遭到破坏而服务中断，那么公司因此而面临的风险就不仅仅是订单的丢失了，还会有更严重的信誉损失。如果所有支持呼叫中心的 IT 设备都发生故障，短时间内无法恢复，呼叫中心应当怎么做才能保证客户订单一个都不少呢?答案就是手工记录。
量力而行的前提是了解自己的能力。IT 部门得先了解今年的 IT 服务预算是多少、现有的人员配备能够提供怎样的服务支持、是否有 IT 服务管理工具辅助、管理流程能否满足 IT 服务管理需要、IT 基础架构能否满足业务发展需求、服务收费如何计算等，综合分析之后，才可以在知己知彼的前提下提供既符合客户需求又有能力保证的 IT 服务。
客户如何能够清楚地知道IT部门所具有的服务能力呢?ITIL服务交付将这个任务交给了服务级别管理。因为很多 IT 部门提供的服务并非完全由本部门提供，比如网络服务依赖于电信这样的第三方服务商，软件开发与维护由内部开发部门负责，硬件的维修外包专业的维修机构。所以IT 部门呈现服务能力时，就需要综合考虑自身和内外部服务提供商的服务能力。
“先签约，再承诺”这是服务级别管理的一个工作原则。不论是内部服务提供商，还是外部服务提供商，一律都要按照规定签订服务协议。内部的签订 OLA(运营级别协议)，外部的签订UC(支持合同)，完成这些步骤获得内、外服务提供商的承诺之后，再根据自身的 IT 服务能力，IT部门才能挺直腰板向自己的客户做出相应的服务承诺，并以具有法律效力的文件形式——服务级别协议(SLA)签署呈现出来。
链接
相关名词我知道 UC：支持合同，面向外部供应商，是与企业外部服务商(如供应硬件的供应商或提供主机托管的服务商)就某项服务提供签订的合同，对企业的客户应用提供支持。
OLA：运营级别协议，是提供服务的部门间的内部 SLA，是与企业内部具体某个职能或岗位就某项 IT服务签署的协议，是对 SLA的细化。
SLA：服务级别协议，描述了提供给客户／用户的服务和服务水平，由 IT 部门和客户／用户之间签订，采用非技术语言描述将要提供的一项或多项服务的一份协议，并在协议期间作为评价和调整 IT服务的份标准。
ITIL Service Support(服务支持)：IT 服务管理的核心框架之一。描述客户／用户的业务如何能够获得满意的 IT 服务，以及这些服务是如何被支持的。
ITIL Service Delivery(服务提供)：IT 服务管理的核心框架之一。描述客户业务所需要的 IT支持服务，以及提供这些支持服务所需要的人员、流程和工具等。
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