从定性和定量两个角度来分析ITSS服务管理
本帖最后由 monicazhang 于 2015-9-24 16:58 编辑20150924 淡然续上
3 问题分析 本章节将从两个角度来分析深圳某公司新技术开发中心的IT管理，即定性分析和定量分析，定性分析将采用SWOT（Strength·Weakness·Opportunity·Threat）方法，其目的是找到IT服务管理中的问题缺失领域，定量分析将采用不同的定量分析工具，其目的是看症结和国际标准IT服务管理的差距有多大。 ITSS培训
3.1定性分析(SWOT)结果 在ITSM中，我们强调IT服务管理的三个关键因素分别是人员、流程和工具，这三者缺一不可，只有把这三个因素有机结合起来，才能真正有效地向IT用户提供高质量的IT服务，任何一方面的欠缺都将影响到IT部门的服务能力和服务质量。所以本节要阐述的问题也将从这三个方面去逐一分析。
3.1.1 新技术开发中心的优势（Strength） v人员o 中心领导对IT管理的重视程度非常高，已经明确地认识到IT的管理应当提升到IT服务的管理层次上；o 中心领导已经在IT服务管理的某些领域加强了管理，虽然效果并不是非常理想，但是对中心工作人员从工作意识上的提高已起到一定的作用；o 中心领导和相关的IT领导已经意识到需要提高IT服务管理；o IT工作人员也认识到规范流程的重要性；o 中心的技术人员的技术水平较高，有很多经验丰富的技术骨干；
v流程o 有许多管理流程和管理报表，尽管存在各种需要提高和完善的地方，但表明中心的管理思路和管理方向已经朝着IT服务管理的方向努力；o 在整个中心，流程和管理制度的概念和思想已贯穿到日常的工作中，并得到了大家的认可，这些从访谈的过程中可以真切地感受到；
v工具o 已经有中心统一协作平台，基本上可以实现流程的电子化运转；o 可以对事件的处理状态进行查看；o 有相关的事件处理代码定义，比如处理状态，严重程度分类等；
3.1.2 新技术开发中心的劣势（Weakness） v人员o 部分工作人员不愿使用工具将工作情况进行记录，不利于知识的积累和知识库的完善；o 管理人员和流程的执行人员对流程的理解不一致，说明缺乏沟通；o IT服务人员的技术水平参差不齐，热线人员只能转接用户的问题，按ITSM的建议， 应当有85%的事件由热线受理人员解决；o 研发和业务维护的人员中缺乏业务骨干；o 部分工作人员的责任心不强；o IT服务支持和管理人员的角色和职责没有清晰定义；o 工作人员不愿意严格地执行流程，比如事件结束后的补单，应付性填单等； ITSS认证o 人力资源不足，同时人力资源也没有得到充分利用，绩效考核体系不健全；o 研发人员同时负责系统规划开发、需求实现开发、业务故障排障、电话解释业务应用，而且这些任务都是很随机的，致使研发人员无法专注研发，降低了软件质量；
v管理流程o 没有明确的事件升级标准，如满足怎样的条件，事件必须从热线转到工程师支持，再转到研发工程师处理；o 没有事件的优先级定义标准，没有建立优先级和解决时限的关联关系，从而不能保证事件解决的实效性和IT资源的有效利用；o 事件产生后没有明确而唯一的责任人，从而缺乏有效的对事件的监控和跟踪机制；o 没有建立明确的重大或紧急事件处理流程，从而不能保证在相应事件发生后的有效及时的处理；o 没有严格的流程政策和控制手段，使之存在太多的漏洞，如从用户到研发人员或技术支撑工程师的直接升级，这一方面使IT资源(包括人员)没有得到充分利用，另一方面也使许多具体管理目标不明确；o 没有认识到配置管理对IT运维的重要性，没有统一完整的配置管理流程及管理范围，配置管理流程不能成为IT部门的唯一进行IT配置管理的功能流程；o 没有符合ITSM规范的配置管理数据库，没有形成统一的逻辑库，从而不能在整个中心内提供完整正确并统一的IT元素配置信息；o 没有建立位置，状态和关系等关键的CI属性，从而不能给其他流程从故障分析，风险评估等方面提供正确信息；o 管理流程缺乏控制，跟踪；o 考核指标不是很准确，很完整；
v工具o 事件监控和诊断工具较弱，使事件不能在工具的支持下得到主动、快速处理；o 事件和工作任务等在分派过程中没有在相应的工具上记录所有历史信息，便于跟踪和分析；o 配置管理信息没有相关工具支持以给配置元素建立复杂的关系，状态等属性和提供相应的查询功能；o 没有知识库，不能很好地做知识积累，也不能向用户提供，以减少事件的数量；
3.1.3 新技术开发中心的机会（Opportunity） v人员o 通过提高热线（一线）的故障解决率，提高客户的满意度；o 完善IT管理的标准，提供一种量化的可衡量的IT管理规范，如何建立比较完整的考核体制和考核指标，体现员工的工作价值，加强管理的力度和明确管理目标；o 如何不断提高IT人员的技术水平和服务意识；o 如何通过知识库，提高员工的工作效率解决人手不足的问题和技术流失的问题；o 将中心的IT工作人员按照一线、二线、三线等阶梯划分，使事件处理流程清晰、可跟踪，同时可以最大程度上使用人力资源；o 形成某些IT服务的岗位定期轮换，一方面，可以保障技术经验的储备，另一方面，可以使员工能够从不同的角度理解IT服务流程；
v流程o 能否实现对IT资产/设备进行有效的监控，管理，为故障处理提供有效的保证和支持；o 如何确保统一的客户联系窗口，向用户提供一站式服务，方便客户问题的解决，提高事件的监控，跟踪，控制；o 如何完善和标准化IT运维管理流程，提高运维和服务管理的质量；o 如何更好地向客户和领导显示IT部门的价值；
v工具o 如何建立一个内容丰富，简单适用的知识库以实现知识的共享，提高热线（一线）工作人员的一线解决率；o 如何提高管理支撑平台（中心协作平台）的支持力度，提高流程电子化流转的效率和功能； ITSS考试o 如何利用工具产生准确的管理报告；o 在运维方面，通过一些管理工具的使用，加强事件的主动发现，并且将这些主动发现的事件集成于事件管理支撑平台，由事件管理平台的流程驱动事件的解决；
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