运维服务流程ITSS设计中要把握的几个因素？
20150716 淡然续上2.3.4IT相关运维管理流程设计 本项目的服务流程设计基于对用户服务体验以及服务三化（标准化、职责化、规范化）的深刻了解，依流程简化、高效、完整原则，能适应各种事件及请求的处理，服务则表现“多快好省“可提供的服务类型更多，支持的速度快捷，使用服务更方便、为用户节省更多费用和时间。 ITSS考试
2.3.4.1 服务流程设计因素
1） 基于用户服务体验IT运维服务的对象主要是IT系统及用户，而最直接反映服务效果的就是用户在应用信息系统过程中的服务体验。所以IT运维服务的最终目标是让用户在服务中得到全方面的良好服务体验，包括信息系统本身提供的业务功能性，保持系统的使用方便性、系统稳定性、安全性等，也包括了用户感知的个性化、快捷、方便、轻省、有效的服务支持。在某公司运维服务流程设计中要基于按照各分公司业务以及OA系统中的使用感受体验，考虑系统响应时间、易用性、功能完整性、安全性，服务支持的快捷性、方便性等。
2） 基于服务“三化“服务流程设计也要基于该公司服务管理体系的三化：即标准化、职责化、可量化，把每一个服务流程做到阶段明确，输入、输出信息完整、结果可量化，执行有规范有标准，人员职责清晰。流程工作能进一步细化，最终达到可执行更高效率的目的。
3） 基于服务持续改进该公司对服务的内容及服务水平是随着需求不断改变的，如前期对服务响应时间为一小时，而现在则是半小时，运维服务支持同样要适应这种改变，能随时满足用户不同时间不同层次的需要，服务支持需要持续改进，不断提升流程成熟度，提高运作效率，提高服务质量。更好适应用户以及工商信息系统战略发展需要。
4） 持续服务流程改进持续性流程改进机制的建立和执行，能够在整个IT部门服务管理流程推广执行中起到重要作用，并确保IT服务管理流程达到预期效果和目标;唯有建立服务改进机制和措施，才能有效地帮助IT部门不断向成熟度中更高阶段发展。IT部门在实施完IT服务管理项目后，往往会进入一个误区:我的IT服务管理流程已经有了，只要按照新的流程架构运行，我的IT服务管理水平自然就会得到很大的提升。其实，IT部门在项目的阶段性成果达到后，需要通过持续性的流程改善体系，确保整个IT组织架构顺利地实现流程的推广实施以及服务管理流程有效性和效率的持续提升。
5） 为什么要持续改进流程?以下几方面的原因决定了IT部门在实施完阶段性IT服务管理项目后，需要建立一套完善的体系来保障持续性的流程改进:◆持续性流程改进机制的建立和执行，能够在整个IT部门服务管理流程推广执行中起到重要作用，并确保IT服务管理流程达到预期效果和目标。◆持续性流程改进是任何一个质量管理流程/系统(如ISO,6Sigma)的重要内容。IT部门部实施的ITIL/ITSM流程是企业整个质量管理系统的有机组成部分，同样需要考虑持续性改善活动。◆ITIL咨询项目为IT部门改善服务管理的有效性和效率奠定了很好的基础，但持续提升服务管理流程有效性和执行效率的潜力往往在过程中才能充分挖掘。 ITSS培训◆惟有建立服务改进机制和措施，才能有效地帮助IT部门不断向成熟度中更高阶段发展。
6） 持续改进九个方面持续性的流程改进涵盖了IT活动的各个方面。1) 完善流程文档:针对流程及其它文档的完备性、适用性，保存方式及访问控制、文档之间的相关性和一致性等进行改进。2) 完善现有流程:检查流程目标、流程范围、流程原则、流程负责人、子流程、流程活动、输入、输出信息、流程角色和职责描述、对技能的要求、考核指标等是否定义准确清晰、是否可以在某些环节优化以提高流程的执行效率。3) 建立新的服务管理流程:如建立服务级别管理流程、可用性管理流程、问题管理流程等。4) 提高IT人员素质:通过改进措施提高人员对其负责角色和职责的理解，提高对整个服务管理流程的理解;提高IT部门的服务与客户意识。5) 建立并完善IT工具:为提升流程效率和对特定指标量化管理(如可用率)，建立必要的工具平台，并不断完善工具。6) 调整流程考核指标:根据流程执行情况及IT部门状况，设定和调整合适的考核指标目标;并通过持续的指标监控，发现变化趋势并采取措施进行绩效改进。7) 提升IT部门对外形象:改进IT部门对外形象，提供服务目录，建立服务等级协议。8) 提供新的服务:根据客户的反馈和对业务部门的需求分析，不断推出新的服务，加强IT部门与业务部门的联系。9) 为业务部门提供管理报表:根据业务部门需要，提供特定业务部门关心的IT服务管理报表，并提出分析建议和改进措施。
7） 向流程成熟度更高级方向发展IT服务流程成熟度类似于CMM，也分为5级。持续性流程改进的方向是向着ITIL流程成熟度更高级的目标发展。在制订流程改进计划和措施的过程中，可以把ITIL流程成熟度分为如下等级:◆L1:没有流程/初始阶段在这个阶段，IT部门可能对流程有所了解，但没有或几乎没有流程管理活动。即使有，这些活动也不会在IT部门层面受到重视，也没有相关的资源投入和侧重。这一级也可以描述为一种特别的、混乱的情形。例如:流程完全是被动的，角色和职责定义非常松散。◆L2:可重复阶段在这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且在运营过程中投入了少量的资源，对流程有一定的重视和侧重。通常在这个阶段，流程的具体活动是不协调的、不规则的、没有明确的方向，关注点主要在流程的有效性上。例如:没有清晰的目标，主要是被动性流程，活动通常不相关，不同的流程工具之间没有联系。◆L3:已定义阶段在这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且流程全部文档化。但流程的角色和作用在IT运作的整体层面还没有达成正式的一致，还没有被广泛地接受和认可。在这个阶段，流程有了明确的负责人，有了正式的目的、目标和相应的资源保障。在关注流程有效性的同时，也关注流程的执行效率。流程执行的报告和结果被适当地保存下来以供未来参考。例如:依据文档执行日常活动，增加了主动性活动，对角色和职责达成共识并归档，定期地收集流程相关的数据◆L4:可管理阶段在这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受。IT是以服务为主的IT。有了建立在整个公司业务目的和目标基础之上的明确的IT流程目标。流程被全面地定义、管理并且是主动性的。流程之间的接口和依赖关系也被明确的定义下来。例如:对告警集中的、持续的监控，单一的集成化工具和数据库。◆L5:持续优化阶段 ITSS认证在这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受。流程的战略目的和目标和整个组织的业务战略和IT目标很好地整合在一起。每个与流程相关的人已经把流程作为制度化的日常活动的一部分。作为整体流程的一部分，组织建立了独立的持续性流程改进体系。例如:IT开始驱动一些业务层面的决策，整体IT工具体系通过优化能为业务流程的绩效提供数据
8） 重大事件流程设计
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