【转】五大价值领域:如何整合EA、PPM和ITIL？
本帖最后由 jkey6 于 2011-8-16 14:22 编辑【IT168 信息化】随着企业逐步摆脱衰退，其中许多企业都将会开始展望如何进行以能力为基础、与企业架构紧密联系的规划。Jason Uppal是加拿大的一家IT咨询与培训公司——QR系统公司(QRS)的首席架构师，按照他的说法，项目组合管理(PPM， project and portfolio management)以及IT服务管理均处于同一屋檐之下。 对于那些以工程为中心的组织，他说，基于能力的规划并不是什么新鲜玩意，但在对于工程管理没什么要求的公司，“从事这一工作的规划部门，对于信息是如何组织和形成的，则非常欠缺足够的知识”。
架构师、项目经理以及执行部门都是各自为战。“架构师试图建立某种足够敏捷的结构，以便可从长远来支撑所在组织，做PPM的那帮家伙则不得不在预算范围内按时完工，而ITIL(信息技术基础构架库)的人则要让灯火保持通明，随时做好支撑工作。但是，没有人负责把它们整合到一起。这正是勇于革新的CIO可以采取具有进取精神的方案之处”，Uppal解释道。
当这三种东西都聚到一起的时候，他说：“如果考虑了组织需要什么样的能力以及如何去提供这些能力的话，你就不会仅仅为了替换系统而去替换系统”。
问题在说法各不统一，工作起来也是各自行事，Uppal说：“他们没有用同一种语言讲话，我们在此三者上都发现这一点。他们都认为自己有权定义问题是什么，但是，一旦他们各自为战，其所需解决的问题就有可能不是最终客户所定义的问题。业界希望2011年能开始缩小在词汇上的鸿沟。”
ITIL v3是朝这个方向迈出的良好的一步，他说，因为它把一切都转换成了服务。
随后Uppal表示开始着手进行能力规划的组织有五个价值生成领域值得关注：
当前的IT组合
“首先他们需要理解如何对自己手头的东西加以开发利用。这是系统架构师可以带来价值的用武之处。比如说我们有10个大而全的东西，如何才能做到标准化来降低目前的成本?这是最为唾手可得的东西，可以很快带来价值。”
新投资
“组织在PPM方面以及ITIL的某些部分已经相当成熟，但是对于如何将业务需求转化为技术需求仍不熟练。他们需要指出业务试图达成的目标是什么，然后赋予其适当的能力……这正是企业架构(EA)力图实现的东西;规划团队则推动这方面的讨论。不要定义去解决方案，要去定义问题。”
流程成熟度
“组织常常会出现孤胆英雄式的IT人物，但是你希望的是，无论谁来干流程都应该是可重复的。这就是企业架构和项目组合管理汇合之处。不管那些流程中最薄弱的连接是什么，那个地方都将会成为瓶颈。”
IT治理
“这是CIO扮演重要角色的地方。CIO在这一整个生命周期里面对于治理都拥有管理权，他们不一定要做出决策，而是找到有权做出决定的人然后确保其做出决定。IT治理正成为一个比确保密码得以正确设置要更宽泛的主题”。
支撑
“这是ITIL发挥作用的地方。大多数组织都擅长做帮助台，但是对于评估其资产的性能就表现得不好了。我可以确保系统7*24小时不宕机，但是它是不是对任何人有所帮助?做IT支撑的人现在站到了规划人员的背后”。
那么，当企业架构、项目及组合管理还有运营者站到一起的时候，谁来负责呢?Uppal说所有者三个部门都“必须退到一边，让其他人来领导，规划人员是做这件事情的最佳人选。他们已经有了CFO的耳朵。我们都变成了支持者模式下的玩家，这与化险为夷的英雄是截然不同的。”
share share
页:
[1]