《ITSS认证IT服务项目经理培训教材》_试用版_20110311- IT服务团队建设（1）
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ITSS服务项目经理培训
ITSS服务项目经理培训——2-基本概念及方法
ITSS服务项目经理培训——3-IT服务设计
ITSS服务项目经理培训——4-IT服务转换
ITSS服务项目经理培训——5-IT服务运营(3)
ITSS服务项目经理培训——6-IT服务改进
ITSS服务项目经理培训——7-IT服务项目类别
ITSS服务项目经理培训——9-IT服务项目管理知识体系(1)
ITSS服务项目经理培训——10-IT服务项目群管理 第 11 章 IT服务团队建设
IT服务项目的成败与否，与是否拥有一支优秀的 IT服务团队有很大关系，在接下来的章节里将重点讨论如何建设和打造一支优秀的 IT服务团队。
由于所处工作环境不同，不同的 IT服务项目经理，在搭建各自 IT服务团队上的方法可能有所不同，本章力求从 IT 服务团队建设应关注的普遍性问题出发，探讨在构建IT服务团队的过程中， IT服务项目经理和团队成员应分别承担什么样的角色，各自应该具备什么样的专业技能。
在每个小章节结束后，还通过举例的方式，列举在典型代表场景下如何运用各小章节的知识点来解决实际问题。下面先从了解优秀团队到底应该具备什么样的特性开始。
11.1 优秀团队的特性
一个优秀的团队应该具有以下几个特质：
[*]拥有共同目标和个人目标；
[*]合适的人在合适的岗位上；
[*]有团队协作精神，凝聚力强；
[*]在遵从公司流程的前提下，保持高绩效发展。
11.1.1 拥有共同目标和个人目标
针对 IT 服务团队，这个目标可能是客户满意度，人员使用率，问题处理量或是与客户签署的服务级别协议中的某项内容等等。没有目标，就没有方向；没有共同的目标，团队的整体效应就发挥不出来；而没有明确的个人目标，就无法对员工进行适度地考评。所以作为 IT 服务团队的项目经理，首要任务就是要为大家制定一个清晰的目标和方向，然后通过与员工的不断沟通，让大家认可共同的目标和各自的目标，然后把它作为定期检查，年底考核的依据。
因此，一个优秀的团队必须要“拥有共同目标和个人目标”。
11.1.2 合适的人在合适的岗位上
在现实当中，往往由于种种原因，团队成员似乎并不能按照“合适的人在合适的岗位”这一原则进行匹配，而往往项目经理对这些人都很挠头。其实真正需要做出改变的是项目经理本人，因为既然不能改变现状，那就最好是接受现实，并想方设法做到人尽其才。
事实上，并不是所有的关系户员工都能力不强，那只是项目经理的一个假想，通过与这些员工的非正式沟通，往往可以发现他们的很多长处，他们也有自己心目中的职业方向，如果项目经理能因势引导，有时这些关系户员工反而能在团队中起到关键作用，主要看项目经理是否真正了解这些员工。
对于其他员工的选择，在招聘时就要严把关，切不可只凭借简历上的介绍，面试中有几个非常重要的步骤，可以尽可能地确保招聘质量。
多人面试
除了 IT 服务部门和人事部门的面试外，一般 IT服务项目经理还可请将来与 IT 服务相关的业务部门的领导或专家帮忙面试，还可请 IT 服务团队中的关键成员对应聘者进行面试，在不同轮次的面试当中，IT 服务项目经理要起主导作用，除了要告诉不同的面试者，希望他们面试侧重点在哪方面，在每次面试结束后，还应把面试结果以邮件的方式发给面试者，一方面可请对方确认，另一方面，也方便后面的面试者增进对此人的了解。否则对于应聘者和不同面试者来讲，都很浪费时间，同一个问题可能不同面试都在问。
有目的地提问
一般在面试时，往往时间非常紧张，在如此短的时间里，要想获得有价值的信息，如何问问题就变得很重要。这些问题除了围绕简历上和工作相关的关键点之外，还要仔细想一想，对于这个岗位，要求具备哪些关键素质或能力，提出的问题应以考查这些关键素质或能力为主。要多问在以往的工作经历中，是通过一个什么样的事件具备了当前所要求的关键素质或能力。针对一件事情切忌盲目提问，且问题不要过于发散。
背景调查
对于那些非常有面试经验的应聘者来讲，仅通过几轮面试还不足以了解清楚他的情况，可请人事部帮忙做背景调查，通过应聘者在以往企业中的表现和同事的反馈，增进对一个人的了解。
对于一般员工，也要多通过非正式沟通的方法，在一些相对比较放松的场合，了解每一个员工的长处（包括技术上的和生活上的）和他们自认为的不足之处，了解他们的过去经历（包括项目经历和家庭背景）和将来发展方向，了解他们如何看待这个团队，希望自己在这个团队中起到什么样的作用；了解员工如何看待项目经理本人，对项目经理有什么意见或建议等等。
作为 IT 服务项目经理，一方面要倾听，一方面还要积极引导，否则方向会很发散，无法达到沟通的效果。这样的沟通谈话不要指望一次就达到预期效果，可能需要经过很多次。但项目经理的时间往往非常有限，所以说项目经理要“关心所有人，关注几个人”，上述的方法重点用在“关注的几个人”身上，也就是常说的骨干。其他员工的沟通工作通过这些骨干去完成。经过这样的过程，项目经理才有可能在这个团队里尽量做到“合适的人在合适的岗位上”。
11.1.3 有团队协作精神，凝聚力强
如果能尽可能做到人尽其才，将合适的人放在合适的岗位上，那么大家就具备了团队协作的基础，因为每个人的特点都不一样，即便同样是 IT 工程师，他们的技术专长相对也会不一样，有的擅长.net，有的擅长 java；即便技术专长差不多，他们的性格也不一定一样，有的偏外向，有的偏内向；即便性格也差不多，他们过去的项目经历也会不一样。
总之，作为 IT 服务项目经理，就是要想方设法找出每个人的特点，根据不同项目的特性和要求，让大家相互取长补短，相互协作，并阶段性地对他们所取得的成绩表示肯定或鼓励，这样通过一段时间项目的磨练，团队的凝聚力就会不断增强。
11.1.4 在遵从公司或组织流程的前提下，保持高绩效发展
不同公司或组织都有自己不同的流程，很多人都认为流程非常讨厌，非常繁琐和麻烦。其实流程更像是一个可以见证企业发展史的产物。现有的流程一定是在经历了公司或组织不同的发展时期，经过不同的人，因为不同的事件所不断总结完善出来的，是带有浓厚的特性的，所以从这个角度，应该尊重流程，就像尊重历史一样。
在进行内部流程审批时，应多些换位思考。其实公司或组织现有的流程都是为了规避一些潜在的风险，而这些风险一旦出现，不是靠某个人的力量可以解决的。现有的流程一定有它可以改进的地方，这点毋庸置疑，但是不是要根据每个项目的不同情况都要进行更改，显然也不对。所以项目经理的责任应该是在遵从公司或组织现有流程的基础上，通过自己的经验和沟通能力，协调解决问题。
流程是人来制定的，也是靠人来执行的，即便有些流程被固化到了系统当中，依然可以靠主动沟通的方式去加快流程的运转。在遵从流程的前提下，不断完成前面提到的明确业务目标，让团队保持一个高绩效的发展。
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