《ITSS认证IT服务项目经理培训教材》_试用版_20110311-IT---IT服务运营（2）
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ITSS服务项目经理培训
ITSS服务项目经理培训——2-基本概念及方法
ITSS服务项目经理培训——3-IT服务设计
ITSS服务项目经理培训——4-IT服务转换
ITSS服务项目经理培训——5-IT服务运营(3)
ITSS服务项目经理培训——6-IT服务改进
ITSS服务项目经理培训——7-IT服务项目类别
ITSS服务项目经理培训——9-IT服务项目管理知识体系(1)
ITSS服务项目经理培训——10-IT服务项目群管理
5.2 人员要素管理
5.2.1 概 述
人员要素是 ITSS 的核心四要素之一（其它三要素是流程、技术、资源）。
对于 IT 服务业务来说，重要的是服务过程中给予客户的实际体验和感知，因此 IT 服务人员在服务业务中的角色和作用对业务关系的有效性和持续性具有重要的影响。
对人员要素进行有效管理，调动人员积极性，稳定服务团队，保证服务项目人员的连续性，确保人员能力跟上客户需求的变化发展，进而保持客户对服务的认可是 IT服务项目经理需要关注的重点内容之一。
5.2.2 人员岗位、职责和工作规范
ITSS 标准中，一个完整的 IT 服务团队应包括管理、技术支持、操作等主要岗位：
管理岗
[*]管理运维服务的人员，可以是供方的人员或需方相关人员；
[*]规划、检查运维服务的各个过程，对运维服务的策划、实施、检查、改进的范围、过程、信息安全和成果负责。
技术支持岗
[*]在运维服务中负责技术支持的人员，包括网络、操作系统、数据库、中间件、应用开发、硬件、集成、信息安全等方面的专业技术人员；
[*]基于专有的对运维服务过程中的请求、事件和问题做出响应，保障信息安全并对处理结果负责。
操作岗
[*]在运维服务中负责日常操作实施的人员；
[*]根据规范和手册，执行运维服务各过程，并对其执行结果负责。
IT 服务项目经理需根据具体服务项目结合 ITSS 标准进行相应的人员岗位、职责及工作规范设计。
按工作内容的不同通常可分为：热线支持工程师、现场工程师、二线专家、后台工程师（如巡检、硬件后台送修）、咨询培训师等角色，并可在各功能工程师组中设置管理岗，如热线主管、现场主管等，负责组内管理和组间的沟通协调。
在职责及工作规范设计上，除要定义各个角色本身的职责和工作规范外，还需定义为配合服务项目交付需要的流程衔接、信息传递及反馈等工作规范要求。如对于轮班工作的服务项目，工程师需在岗位交接时就未完成及需后续跟进内容进行交接说明；一线需要二线专家解决支持的，同样需要向专家提供相应的信息，避免面向客户进行重复性的询问。
5.2.3 人员连续性管理
目 标
[*]保证客户服务连续性，满足客户对服务质量及满意度的要求；
[*]保持客户对服务的信心和信任，并获取支持；
[*]保持供应商以及第三方接口关系的连续性；
[*]保持供应商以及其他第三方的信心，并获取支持。
活 动
人员连续性管理活动可以分为预防性活动和被动性活动。
预防性活动
[*]服务能力规划：在进行 IT 服务人员配备时，通常要预留一定的服务能力空间，这也是能力管理流程的要求。预留服务能力空间一方面可以在遇到突发服务支持时维持正常的服务水平及质量，另一方面也可在出现人员离职，调岗等情况发生时，剩余能力可以得到有效的补充和释放。如某服务商在年初确定人员配置时，以 30%的冗余作为配置基准，以便应对突发支持需求及年中因客户业务规模扩大等原因引发结构性支持增长；
[*]知识管理及培训：定期对 IT 服务运营过程中的知识进行积累和总结，形成标准化的知识体系，并定期举行知识培训，使服务能力得到快速复制和推广，在遇到人员连续性问题时，进行快速的交接和补充；
[*]岗位互备及轮岗：加强对核心岗位的互备，避免因关键人员离职带来的服务能力下降，同时可以采取轮岗的方式，在实践中培养、检验、巩固互备人员能力；
[*]识别能力发展曲线：服务团队人员随着时间的推移，其服务能力将逐步提升。在 IT 服务项目实践中，项目人员通常会经历学习期、提升期、稳定期三个过程；识别不同服务内容的学习周期，以便制定相配套的人员连续性管理计划；如桌面支持服务从学习到稳定只需 3个月，而 ERP 从学习到稳定期可能需要 1 ~2年；
[*]明确岗位交接管理说明：以制度的形式明确约束离职、调岗人员行为，引导正向积极的交接与知识共享。交接形式包括培训、知识文档、岗位切换指导、需跟进项目及重点工作说明等；
[*]与客户、供应商及第三方明确相关的人员连续性管理流程：如服务协议中已约定相关流程的，按服务协议流程执行，未明确相关接口人员连续性流程的，IT 服务项目经理有责任主动建立相关管理流程。
应对性活动
指在发生人员连续性事件时，所采取的连续性管理措施，包括：
[*]岗位交接及培训：一旦获悉人员离职或调岗信息，需及时启动岗位交接流程。如新人无法及时到岗，可先面向现有服务团队其他成员进行岗位交接，再由该交接人向新人进行知识转移和转递，预留有岗位培训交接时间的，可直接面向新人员进行岗位交接；
[*]面向客户及服务团队进行人员更换说明：提前向客户及服务团队本身成员通报人员更换信息，面向双方确认新人员身份的合法性，获得客户的支持和理解；
[*]面向供应商及其他相关第三方进行接口关系变更：及时向供应商及相关第三方通报人员更换信息，确认新人员身份的合法性，及时变更相关接口关系；
[*]人员连续性安全管理：在 IT 服务项目实践中，人员连续性安全管理通常是岗位交接过程中忽视的问题，需给予足够的重视。这里所说的安全除了包括安全培训，还应及时消除原岗位人员接触服务信息权限，包括清除个人账号，更换原授权系统操作口令等。
5.2.4 人员绩效管理
目 标
[*]建立公平、公正、公开的绩效考核文化；
[*]对人员绩效进行考核评估，引导积极高效的工作绩效。
活 动
人员绩效管理主要包括以下活动：
人员绩效指标的识别及定义
依据IT 服务人员岗位、工作职责不同定义不同的绩效管理目标，如一线支持岗位与问题解决专家团队工作职责不通，绩效指标也不相同。因此，人员绩效指标的设定要符合 SMART 原则，具体内容，参见 4.2.4章节。
明确人员绩效指标的计算考核方法
依据 SMART 原则设立人员绩效指标后，需进一步详细说明指标的计算及考核说明。
定义考核信息来源
即确定考核信息的采集方式，如系统故障日志，服务系统中记录的客户满意度反馈等。
定义人员绩效考核周期
绩效指标的定义要有一定的期限，一般 IT 服务人员考核周期每个季度一次，高级别 IT 服务管理人员可定义为每半年或 1年评价 1次。
绩效考核及改进
针对 IT 服务人员绩效指标及实际达成情况，进行绩效考核和评估，绩效评估及应用可按下表操作：
5.2.5 关键成功因素
[*]是否具有成熟的知识管理体系；
[*]岗位培训是否充足且适用；
[*]团队能力的互备性；
[*]人员考核指标设定是否符合 SMART 原则；
[*]人员考核结果应用是否真正落地有效。
5.2.6 可能存在的风险和控制
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