成功的项目=成功的产品+成功的项目管理
众所周知，曼哈顿计划是世界历史上非常成功的一次大型的项目的实例。它用了三万个科学家，用了三年的时间，造了三个原子弹。而这整个项目的PM是一个海军军官，他虽然不是一个科学家，却无疑是一个项目管理的专家。这个例子揭露了一个实质。项目管理大师——William Duncan将它归纳为下面一句话：The true test of a management professional is not whatyou know how to do, but how you behave when you don’t know what to do.
我们有一场很精彩的关于项目管理的培训课程，课程开始时，培训老师就抛出了这句名言，引起学员们的思考，并在课程结束后让大家重新体会这句话的意义。今天，以这段话作为我这篇文章的开篇。
这篇文章不是讲项目管理的理论，而是将培训课程中的一些精彩内容结合我在项目管理中的一些体会表述出来，希望能对各位PM们有一些启发。
(一)从一个游戏开始
这里有一个关于项目的一个有趣的游戏。
一个由A/B/C/D/E组成的项目团队，A代表的是DM(decisionmaker)，也就是BOSS的角色，B代表的是PM(program manager)，C/D/E是TM(team member)。
在这个游戏中，A/C/D/E都只能通过B来沟通。沟通的方式只能是传纸条，所有人都不能说话。他们每人手中有一张试题。试题的内容各有不同，但是任务的目标在A手中。每个人手中的试题结合起来就是整个项目团队的任务。以最少的资源(纸条数)先完成任务的团队为赢。
游戏开始后，各位拿到了试题，因为A是唯一一个知道任务目标的。因此，B/C/D/E在拿到试题后都是茫茫然。这种情况，就好像每个项目开始的初期，就只有老板知道要做什么，其他人并不知道。
接下来就出现了几种情况。
第一种，A很忙，拼命写纸条，传达指令、指挥任务，但是B/C/D/E就很轻松。这种情况在企业中的表现就是老板很忙，但是手下的员工都很轻松。长此以往，在公司就会形成一种“等待文化”。就是大家都等待着老板的指令做事情。那老板的感觉就只有一个字：累。
第二种，C/D/E一开始就表现得很忙，拼命写纸条，但是其实他们根本就不了解整个项目的目标。所以，他们所做的工作都是浪费。这种情况在企业中的表现就是员工在不了解目标的状况中瞎忙一通，虽然C/D/E的积极主动很值得赞扬，但是其实是在浪费资源。这种情形被称之为“瞎忙文化”。
第三种，B很忙。因为B处于承上启下的位置，大部分的组织协调工作都是B进行的。
游戏的结果也有三种：
第一种，A先知道答案。出现这种结果的代价就是在游戏的过程之中做BOSS的A很忙。
第二种，C/D/E先知道答案。出现这种结果的代价就是答案90%是错误的，因为他们根本不了解目标，而是在揣摩上头的意思。或者就是在浪费了很多资源的情况下得到了答案。
第三种，B先知道答案。这是正确的。但是他需要在项目开始的时候先把从A处获得的目标贯彻下去到C/D/E，并在项目完成需要告诉其他项目组的成员“任务完成了，我们的答案是：×××”。这样大家才不会茫茫然，因而对自己的工作产生成就感。
这个简单的游戏揭示了一些道理：
项目目标要贯彻整个项目团队，项目文化要以目标为导向，进行有效沟通，而不是揣摩或者猜测。
整个项目团队包含A～E的所有人，缺一不可。
对于BOSS，他的任务主要在以下3个方面：提出目标、贡献资源、核查目标。而不是所有的事情都亲历亲为。除非这个“仁慈”的老板喜欢出钱养着一堆闲人。
对于PM，他的主要任务在于：明确目标，并且提供做事情的方法。
提出目标，要做到“做正确的事”。PM提出方法，要做到“正确的做事”。
提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”、“无为而治”。但是PM必须做到“心中有术”。
的职责：上传下达。
(二)以终为始与三边六拍
在《成功人士的七个习惯》中有这么一条，叫做“以终为始”。这个词在项目管理中同样有很大意义。
“终”是结果也是目标。要做到以终为始就是要在项目开始前做好计划，从第一步到最后一步都规划清楚，胸有成竹。才能够避免“三边工程”和“六拍运动”。
“三边功能”：
一边实施，一边计划，一边修改。
“六拍运动”：
一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。
二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。
三拍：员工们大拍胸部，保证完成。
四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。
五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。
六拍：项目结束后一段时间，问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初……
早知道当初没有“以终为始”……就产生了著名的六拍运动。
(三)群策+群力
所有的项目都包含两种：第一种是分析型项目，第二种是实施型项目。我们要想做好一个实施型项目就必须做好一个分析型项目。
一个项目的计划过程就是分析性项目的一种。也是要做到以终为始的关键。
而在整个项目计划的过程中，仍是需要团队的力量去完成，而非PM个人的力量完成。这就用到关键的一个词：群策群力。
但是目前很多项目管理的弊端，都是只做到了群力，而没有做到群策。
只有进行了群策，项目团队的成员才能更加明确目标，并且能够更加真诚地接受目标以及制定的计划安排，俗称“buy-in”，从而项目管理的流程会更加smooth。
项目启动会议“kick off meeting”是群策的很好机会，不要忽略了它的作用。
(四)管理的艺术
管理是一门技术更是一门艺术。
说它是技术，因为项目管理的本身就是一种科学的方法论。因此，我们具有很多方法，比如：WBS分解、时间成本估算、人力成本估算、风险控制、关键路径法则、项目生命周期曲线、我们还有专门的公式和工具，如Microsoft Project。但是这些“枯燥”的内容还是留待各位慢慢看教科书吧。而它的艺术方面却是只能意会不能言传的。相信每个项目管理人员都有体会。
而对于项目管理来说，虽然它有科学的方法，但是它不是一成不变的，会根据具体的情况而变化，没有最好的，只有最合适的。
而最主要的，是项目团队中的人，只有WIN-WIN的项目管理，才是成功的项目管理。不然的话，五拍和六拍也就接踵而至了。
(五)项目的成功
项目的成功 = 成功的产品 + 成功的项目管理
至于成功的产品和成功的项目管理对于项目的成功各贡献多少的力量?各位不妨思考一下吧。
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