数字化转型，是数字化+转型，还是？
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数字化转型，是数字化+转型，还是？
数字化转型一直是近两年的高频热词，企业不是在做数字化就是在做数字化的路上，在数字化的这条赛道上挤满了甲方、乙方、运营商，卖产品的在不溃余力的推销各自的商品，买产品的在不断试错，各种吐槽也不绝于耳，无论是甲方、还是乙方大家其实都是数字化命运共同体，只是定位、视角不同而已。那么真正去深度认知数字化转型有几个？
很多情况下，大家或许迷茫，或许冲动，对数字化的定义也各不相同，不同的认知造成了不同的实现路径，但大部分情况下大家的境遇都是相同的：不是踩坑就是被坑，企业被软件公司坑，想要的功能无法实现；而乙方感觉被企业坑，投入了大量人力物力协助企业做数字化，结果还是没用起来，说软件不好，说好的实施款项迟迟无法收回。数字化转型在老杨眼里感觉就是一个相爱相杀、互相伤害的过程，无论是甲方CIO还是乙方项目经理没有强大的内心就不要做数字化转型。
而在整个数字化圈内对于数字化转型的各种概念争论从未停止，各种方法论、最佳实践也从不缺乏，但对于企业而言数字化转型选型难、实施难、应用难、推广难的现状始终没有得到有效改善？为什么？关键还是在于企业各个层面对数字化转型认知的偏差。有的企业领导以为数字化转型不就是买软件？搞技术？给钱不就完了？有的企业领导认为所谓的数字化转型就是搞好数字化，转型不是技术考虑的事情。有的企业领导还认为数字化转型其实就是数字化+转型，而非数字化转型，将转型强加于数字化是在勉为其难，因为数字技术本身不具备转型管理的能力，技术就是技术，管理就是管理，所以数字化想要实现价值必须依靠管理能力，数字化转型一词也因此诞生；很多软件公司包括一些知名大咖都在说数字化转型的本质其实就是技术与业务的融合，但问题是怎么融？怎么合？
于是一些企业将信息部门技术人员下沉到业务端，这也是一种不错的手段，但这种融合手段仅限于特定的公司环境、管理模式，不能随意复制、模仿，所以说数字化转型没有捷径可走，不要看着别人的数字化如何好，走好自己的适合自己的数字化之路才是王道。一千个人，有一千种对数字化转型的理解，无论如何理解与实现，都要以价值为中心来开展。大部分企业做数字化转型建设轰轰烈烈，但几年下来却做了一个寂寞，为什么？
因为企业没有正视价值，偏离了正确的价值导向；所以当技术部门以技术实现为价值，领导以大屏报表面子工程为价值的时候，数字化从一开始就已经失去了本身的价值，系统内充斥着大量脏乱差的数据，其可悲的结果就是企业人员从来就不相信系统数据，哪怕系统有多少功能强大的报表，业务部门还是热衷于做Excel给领导汇报，因为业务部门相信传统的Excel数据是真实的，哪怕需要时间整理，但它不会错，而领导也信任传统的Excel模式，由此可见做数字化就是做样子，这就是典型的线上线下两张皮。
数字化的价值应该是以满足需求为基础，解决痛点为目标，呈现高质量的数据为最终结果，以数据驱动企业运营管理。所以我们看到数字化的技术与企业的管理是相辅相成的，在现实工作中，如果技术缺少管理转型的支持则难以推动实现迭代升级， 而企业的日常管理需要数字化的技术能力来提升效率，利用先进的技术生产力来改善传统的生产关系。需要提醒的是在数字化转型这件事上，广大CIO们必须要认清其内在的关系，认清自身的能力，勿用自身的有限的技术能力去试图改变传统的业务模式与场景，因为你凭一己之力难以去改变传统的牢不可破的生产关系，及背后的利益链路，最后可能变成众矢之的，出师未捷身先死，而空悲切！
所以能够破局的只有一把手，生产关系的变革也只有一把手才能推动。企业对数字化转型的认知还是要透彻，只听别人说，方向会走错，只有自己走，自己思考，才能领悟其中的奥秘。
CIO们要明确的是做数字化转型一切要以价值为中心，要以投资的思维去运营数字化技术，勿想挟技术以令企业。在做数字化前，CIO们需要测算清楚：技术能为企业带来什么改变，能提高多少效率，节省多少成本，降低多少风险，为了实现预算目标该如何做，会有何种风险，该如何应对.............投资需要的是共识，所以对于数字化而言，共识很重要，CIO需要与企业一把手、各层面领导达成全面的数字化投资共识，方可在后期的建设中获取信任与支持。综上所述，无论是数字化转型，还是数字化+转型，老杨认为终究还是认知偏差的问题，不同的认知偏差造成不同的理解能力，而理解不同付诸的行动也各不相同，就如邓斌老师新书里所言“当数字化转型的目标没有达成时，我们的组织是不可能做到利出一孔的，尽管我们与那些赫赫有名的领导企业一起搭乘数字化转型的“高铁”，但最终将奔向不同的前方。”
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