那些年我们做过的管理信息化项目
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在乙方专家的引导之下，作为甲方，我们深信，管理信息化是一把手项目，于是就开始了一轮又一轮的信息化高潮。笔者尝试把这些信息化的现象总结出来，不是针对具体的某一个行业，也不针对具体的某一家公司，请不要对号入座。
1、信息化的序幕。
在大篇大篇的软文诱导下，在乙方的专家名嘴的一个有一个概念的炒作甚至拿出不知道从哪里拿出的大量具有说服力的数据之下，甲方开始考虑开始做管理信息化了。选型的步骤大概如下：①找很多软件厂商过来展示产品（当然内定的厂商一般在里面了），乙方都会派出很多所谓的专家打着领带，穿着亮光光的皮鞋就过来了，他们展示的内容都应该是：我们的公司很牛A，产品很强大，你的所有需求我们都能满足（具体怎么满足他们不会实地来展示的）；②到乙方公司参观联系友谊（至于这个客户公司是租房买房不要紧，看起来高端大气上档次就行，至于这个客户的公司规模与这个项目有多少实际的关系就不考虑了），一顿好吃好喝以后就进入第三步；③到典型客户哪里参观，至于这个客户用没有用系统，用的系统用的如何 ，这个一般不展示了，但是这个步骤一定要有，哪怕乙方给钱也要做出这样的客户来的。
2、商务运作阶段
序幕拉开以后就是到商务投标阶段了。这个阶段有几个步骤乙方一定要操作甲方完成的。
①软件和实施要分开，实施是要按人天来报价。笔者到目前都不了解的这个管理软件，如果不实施起来，你花那么多钱买来有什么用？为什么还要把软件费用和实施分开来给？
②整理商务评价标准。商务评判标准一定要乙方整理好，乙方一定要找出可以排除掉竞争对手的方法。注册资金（到目前我不晓得这个注册资金和这个项目能否成功有多少必然联系）；开发工具（我们吃饭的时候关注过我们用筷子还是勺子）；本地是否有分公司（现在连买东西都不一定在本地购买，这个分公司到底有多少用途）。总之要想办法把竞争对手搞出去，最为笑话的一个案例是，甲方的业务部门和信息部门没有选择主管副总推荐的公司，主管副总就让第三方来帮着选软件。
③招标投标。经过严格的操作以后，终于到了大妹子出嫁的那一刻了。经过甲方选择的几个专家在几分钟之内看过至少三家以上的投标文件，这些投标文件每家都至少几百页，然后就完成打分了。结果当然可行而知了。
3、项目实施阶段
一把手终于讲话了，经过多轮严格的筛选，我们终于找到最合适的厂商来给我们服务，这是今年的一把手工程，要全集团的人员动员起来，作为当年的考核项目，谁不配合就拿掉谁。接下来一把手就该干啥干啥去了，项目就这样在乙方做的里程碑和时间节点的大表格中开幕了。
①愿景与里程碑：在项目开工之际，乙方的专家（也有乙方的专家被甲方聘请过来做甲方的项目经理，当然这是只有甲乙双方少数人知道的）乙方的项目经理带领一大批刚毕业的年轻人就开始干项目了，先整理需求，这些需求是甲方要签字认可的（至于这个签字是否有伏笔，这个很多甲方人员后来才知），至于他们如何了解需求，以及甲方的管理到底是什么样子，这些年轻人可能并不在意。
②流程整理与实现：每个管理业务都涉及到不同的部门以及岗位，乙方的工程师自信满满的开始梳理这些流程（还有点咨询专家的意思），然后把这些流程固化。他们就是没有想清楚，如果单据内容变化，流程节点调整，流程结束以后数据的去向。乙方提供的是一个满足当前需求的管理流程，可是企业的规模，公司运营环境不可能长期不变，这个他们不用考虑。
③费用的扩张：乙方根据甲方签字以后的需求开始做项目实施以后，甲方忽然发现，这种信息化是完全不可能满足管理的信息化的需求的。于是乙方就开始漫天要价了，一把手当然要召开会议了，有钱就能办事的思想让大家再一次团结起来，要把项目做成示范性项目。
④工期拖延：乙方对于项目业务理解不到位，甲方人员不停地被折腾，数据、流程、决策支持根本谈不上的时候，项目所谓的里程碑不停地往后拖延，费用不停地增加。。。。
4、项目验收阶段
一把手坐不住了，召开会议，分析项目不成功的原因：①乙方的软件是标准化软件，是一种管理思路，我们目前的管理水平达不到这样的标准；②通过这个项目我们接受了一些先进的管理思想，缴纳一定的学费是值得的。
上面的情况，可能是很多甲方或乙方面临的，或者是已经遭遇过的，而且不是个例。 造成这样的局面，不是单方面，也不是简单的对与错，而是各种错综复杂的情况纠结与盘旋。不管市场如何，非凡公司会一直秉着以客户为中心的理念为客户服务，买卖不在，情意在，一锤子的买卖只会扭曲了整个市场，只有赢得口碑，才能赢得未来！
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