ITIL流程落地漫谈
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首先明确几个概念。
1）在ISO 20000 v2011版本中提出了SMS的概念，即服务管理体系，这里去掉了“IT”，这样做有什么用意？其实从2005版本，不同行业对此就有不同的理解，比如制造业、金融业等，在实施体系时将其理解为IT服务管理体系；而对于IT服务行业企业，整个公司的业务即为IT服务，从而实施体系时，即为服务管理体系。
2）对于ITIL V2和V3，从单个流程的角度来讲区别不大，主要的区别在于生命周期的体系；但是ITILV3和ISO20000 2011版的部分流程中还是有一些区别的，大家在理论学习时要注意弄清楚这些区别，要知道这些改进往往意味着国际上对管理方法的一个升级改 造，但是在实施层面不用过度区别，在实施过程中，真正的区别是要挖掘客户需求，理解需求，这个差异往往对实施的意义更重大。
体系实施注意事项
1）服务管理体系的实施是一个系统工程，从组织架构，领导意识，公司性质，管理成熟度，绩效体系等方面都要能跟进上，这才有意义，否则可能流于形式。而且从大型金融企业的实践来看，流程制度化需要一个很长的时间（很多在2003-2006）。
2）制定流程与流程制度化是不同的层面。所谓流程制度化，即可与企业的全面管理挂钩，职能角色，而非流程角色，公司的绩效考核，而非流程独立的考核等挂钩，就是内部的法律。写出来的流程未必能执行，但是制度化后是强制的。在制定流程时一定要注意，流程是双向的，不是顾问写出来的。一定要深度挖掘流程使用者的需求，习惯，管理文化，职能特征，否则流程写出来，要么一帮人会把流程搞死，要么就是流程把一帮人搞死。
3）流程是否需要工具固化，即ITSM工具必要性取决于企业IT业务的复杂度、工作量、业务与IT之间关系的耦合度等，如果人很少，预算不多的情况下，好钢要用到刀刃上，先梳理好，不用工具也可以运行；如果预算充足，则完全可以上工具，事半功倍。当然，正如在ITIL的战略管理，这个也要看企业的“战略的服务型”还是“服务的战略型”，这个要首先加以区别。
虽然看上去似乎泛泛轮，但实际指出了ITIL落地的几个关键点
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