一位CIO关于信息一体化的感悟
每一家企业都希望建立一个一体化的运营管理平台，在有限的预算与资源情况下，如何才能实现公司利益最大化，是一个长时间困扰CIO的难题。通常，在建设公司集团化管理运营平台时，借助IT信息化平台，作为切入手段，在这个过程中CIO作为第一个责任人，首当其冲必须承担超强的业务压力与政治压力。在计划并开始实施这个庞大的平台之前，抛开公司已有的历史因素和陋习等现存的原因不谈，单从系统平台的建设上考虑问题，因为IT平台工具，之所以称之为工具，是因为在这个平台之上，所有人都不能考虑公司墨守成规的因素，系统的实施就是在白纸上进行楼宇建设，摒弃一切不良因素。一切从零开始，部分或间接的实现公司高层的管理意志和目标又或者说实现你的个人抱负。
个人从业这几年，在甲方和乙方都实践过，从市场角色、销售角色、顾问角色、实施角色、项目角色、用户角色等都经历过了，有那么一些粗浅的体会，在畅享网这个平台，做一些分享。知识通过分享产生价值，只有开源的心态才能不断的磨砺与成长。今天从数据规划、权责界面、审批流程三个纬度进行粗浅的分享：
第一：主数据的规划成为重中之重，CIO必须站在公司董事会、股东战略层面高瞻远瞩的思考未来的产业方向，哪怕只是模糊的区分，也很有必要。因为，这些基础的主数据是所有信息统计与标准化的接口，所有的数据必须以此作为出发点，才能最终发挥数据决策的效力。制造业在这方面的做得非常的好，主数据规划的能力基本决定了未来系统能够发挥的程度，这一步类似于地产开发的规划报建图，必须取得用地规划许可证一般的重要，不容忽视。原始版本必须保留，每次的更新与挑战必须作为知识载体的转移说明，因为，这是一项极其枯燥与乏味的工作，但是价值很大。
第二：权责界面的界定，这一点不用在这里多余去论述，大侠们早已烂熟于心。我只简单的说明两个关注点：
1：权责界面的确定，信息中心尽量不要参与，因为这是人力资源部门的事情。
2：权责界面的前提是组织管理模式的确定，通常意义的战略管控、财务管控、运营管控，根据不同的企业规模、行业属性差异非常大，没有一个清晰的权责划分，管理与业务运营的效率将会非常低，信息化平台的搭建也是频繁调整，不在于数据价值的挖掘，毫无价值和意义可言。
第三：流程标准化，用IT化的手段看就是工作流的标准化。业内杂志探讨过四个维度的标准化，给大家作参考：
中心层面是围绕权责界面展开的讨论，边缘维度是执行细化的层面，共分四大部分：组织岗位、流程分类、流程步骤、业务表单。环环相扣，逻辑紧密。
1：组织岗位：重点梳理岗位操作指引，明确日常工作岗位与流程标准岗位的梳理，在流程中的标准岗位(流程角色)，已经确立，所有的组织架构均按照流程标准岗位进行流程角色的扮演与工作的延伸。
2：流程分类：流程分类根据公司组织管理框架和不同的阶段与业务诉求点，将流程进行分门别类，实行多级流程管理，明确各级、各类流程走向，将工作类别(界面)敲定。
3：流程步骤：通常意义的流程节点，在流程标准岗位与流程标准分类的基础上进行流程节点的梳理，这里将直接体现在管控模式上，也是流程管控节点最重要的体现。提案-审议-会签-审核-审批-抄送等功能性节点，将直接体现在公司固有的管控模式上，可能针对不同的流程分类，有不同的流程节点，但是流程标准角色是唯一的，流程管理必须集团集中化管理，否则主数据的规划就形同虚设了。在流程节点设置的时候，必须明确每一个节点的：a：管理诉求点(价值点);b：输入与输出成果;c：审批要点(表单-填空/选择)。不能因人设岗，否则调整频繁，数据冗余，不能做到流程一体化。角色可以兼任，但是不可以空置。
4：业务表单：业务表单模板，根据不同的业务发起，不同的管控层级要求，差异会很大，业务表单就是该项业务管控点的直接体现，必须有强管控的地方，业务申报和审批要点是说明、充分体现公司对业务点管理原则，通过这种手段与方式进行全公司制度红线教育，达到公司管控原始诉求。
业内都在高谈阔论一体化，但是，我们作为CIO必须明确是什么一体化，软件一体化，平台一体化，还是真正意义的数据一体化、流程一体化，本人更倾向于数据(主数据)和流程(标准角色)一体化。至于平台一体化，在国内还很难去一步实现，真正有资金实力的大型企业可能有实现的概率。平台都是人家国外的，底层都是世界级公司在设计，我们能够利用国际巨头的数据库建立公司的数据中心，已经是功不可没。流程与表单引擎、权限体系的选择是重中之重，作为客户的甲方必须弯下腰，虚心向已经选择的供应商学习，摸清他们的功能细点，方能在有限的预算和资源下实现公司利益的最大化。
边缘维度是执行细化的层面，这块内容学习了
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