【小编精选】IT规划需立足长远
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很多公司的IT规划都是着眼于短期，缺乏立足长远的IT规划，这样就很难搞清楚IT项目对于公司业务发展的支持力度。
Hess公司是位于美国新泽西州的一家综合性能源服务公司。2006年夏天，杰夫·斯坦霍恩加盟Hess公司，担任营销及炼油部门的CIO。在他走马上任后的头两个月，斯坦霍恩就发现，以往IT部门的项目规划一直着眼于短期，有些目光短浅。
短期IT规划的弊端
这种短期的IT规划方法可以帮助IT部门确定需要购买什么样的设备、招聘什么样的人员，来支持哪些短期项目。“但是，这种方法的弊端不可忽视。”斯坦霍恩说，“项目规划往往只关注每个业务部门的不同需求，缺乏综合的方法来评估每个项目可能会如何影响整个IT基础设施。”而且，这家扎根于石油领域的公司日益走向多元化经营，在过去的10年间，已经扩大到天然气和电力领域，谁也搞不清楚Hess公司的IT项目在多大程度上符合公司长远业务发展的要求。
斯坦霍恩说: “很显然，我们需要制定长远的IT战略规划，以便我们可以弄清楚IT如何能够在接下来的5年支持公司的发展战略。”之前，斯坦霍恩曾在家居装修零售商Linens'n Things公司担任过CIO。最近，斯坦霍恩被提升为整个Hess公司的CIO。
“Hess公司的这种情况绝非个案。”弗雷斯特研究公司分析师博比·卡梅伦说: “大部分CIO都面临这样的困境，即他们所在的IT环境缺乏长远规划。”
斯坦霍恩入职Hess之前，Hess公司营销及炼油部门的各业务经理对于IT部门的工作质量及完成项目的速度给予了相当高的评价。但是，业务主管们告诉斯坦霍恩，IT部门往往需要相当长的时间才能实施好新系统或者改进现有系统，这种情况需要改变。
除此之外，斯坦霍恩发现，IT部门还有很多问题有待改进。“因为针对每个业务部门的IT项目向来‘各自为政’，各部门的系统常常无法共享客户信息或者市场信息，系统也没有集成起来。”Hess公司营销及炼油IT部门负责规划及架构的主管卡尔·施瓦茨表示。“比方说，石油供应部门的业务经理查看的一组价格数据，可能与能源营销部门经理在电脑屏幕上查看的数据不相符合。”斯坦霍恩坦言。
谋求支持
2006年秋天，斯坦霍恩在公司主管会议上提出了建议和方案，以便制定一项5年IT战略规划，该建议得到了高层管理团队的认可，决定推进这项工作。但是，要获得高层管理者的支持可不是那么容易，也不是一夜之间就能实现的，而且因为斯坦霍恩刚进入这家公司，还没有与高层管理者建立起过硬的关系。
为了有助于让战略性规划项目得到支持，斯坦霍恩从IT部门开始入手: 选定了几位备受尊敬的资深IT经理加入规划团队，目的就是为了强调“支持这项工作的不是只有我这个新人”。
斯坦霍恩面临的另一个难题就是，改变Hess业务主管们固有的观念——他们往往把IT人员看成是低成本的服务提供者，IT投资往往规模很小。斯坦霍恩说: “虽然未来5年的IT投资规模不大，但所需的投资还是要比过去大得多。”
斯坦霍恩让主管们对项目的预期效益进行量化，从而获得了业务主管对IT项目的认可。“我会这样问他们: ‘要是开展了这7个零售项目，你们会获得怎样的利润和收益？’我们对每个业务领域都是这样做的，最终发现，开展项目所需的成本只有预期效益的十分之一，这是我们获得的意外惊喜。”
IT规划三大要素: B、E、P
Hess公司的IT战略规划包括三大要素。
“B”（Business，意为“业务”）代表业务应用程序或者业务流程改进工作，旨在提高收入或者节省成本。
“E”（Enabler，意为“支撑”）对应的是基础工作，用来更好地支持Hess的业务应用程序。这包括实施商业智能和分析系统、创建主数据管理系统以及制定系统集成框架，用于把不同业务部门使用的公共系统连接起来。
“P”（Process，意为“流程”）是指IT部门本身的流程改进，包括制定标准化应用程序的开发方法。
在Hess公司顺利开展IT战略规划工作的前9个月，斯坦霍恩领导的IT部门启动了17个项目，并完成了其中的7个，包括重大的SAP升级项目以及重新配置零售能源系统的项目。
在IT流程方面，IT部门制定了标准化应用程序开发、项目管理及IT治理等方面的一套方法，并且实施了性能跟踪及记分卡系统。在此过程中，计算机科学公司（CSC）负责提供支持，扮演项目管理者的角色。
施瓦茨表示，通过第一年的IT战略规划工作，Hess公司的IT部门已经取得了明显的改进: IT支持的不同业务部门统一采用了更一致的应用程序开发方法; 与业务相关的IT项目如果按时完成，有望带来数千万美元的业务效益。
斯坦霍恩估算，IT战略规划项目的启动投资只要几百万美元。“从长远的角度来看，IT规划为我们提供了理想的平台和环境，从而让IT与业务部门一起成长; 当商业环境发生变化时，IT也变得更加灵活。”施瓦茨如是说。
由于更加重视多个业务部门统一采用标准的软硬件，IT战略规划还为Hess公司提供了获得规模经济效益的机会。譬如，Hess旗下有三个业务单元（石油、天然气和电力），目前它们还各自运行着不同的商用批发管理系统，来帮助它们管理各自的风险。这就需要不同的IT人员来支持每个系统。“从营销及炼油的角度来看，跨越三个系统进行管理，这样的风险和难度都非常大。”威廉·汉纳说，他是Hess公司电力部门副总裁兼IT战略规划项目的发起人。
如今，汉纳及IT指导委员会的其他成员正与斯坦霍恩及其团队一起评估支持三个能源部门的商用批发系统，看是否有必要采用统一的系统。
IT与业务更加紧密
IT战略规划项目已经促使IT与业务之间的关系更紧密。“这确实改善了决策机制，有助于确定往哪里投入IT资金最明智，从而获得最大的回报。”汉纳说。
卡梅伦表示，虽然弗雷斯特研究公司的客户中至少有90%声称实施了长远IT规划，但真正从战略层面来进行思考的IT人士却很少。卡梅伦说: “IT人员通常认为IT是一种纯技术工作，他们很难摆脱这样的固有观念，很难从战略层面来思考IT。但是，最激动人心的变化恰恰在于此。”
斯坦霍恩已经在他率领的IT部门看到了这种变化，“IT与业务是一种平等的合作关系，我们与业务部门共同探讨业务发展。”斯坦霍恩说。（转）
搞好IT不仅仅靠战术，正重要的是战略（B&IT）。
micro_clark 发表于 2012-6-19 00:13 static/image/common/back.gif
搞好IT不仅仅靠战术，正重要的是战略（B&IT）。
所以很多有说信息化是一把手工程 IT战略规划要做的长远固然重要，但要考虑到IT技术的更新以及项目的实施周期，可能规划出了5年要做的20个或更多的项目，但却到下一个5年时还有一部分没有启动，那么如何与后面的规划过渡，如何处理两者之间的关系就很重要。IT规划要长远，但也要可更新，当然是在同一指导思想下的更新，而不是彻头彻尾的变更。 话说回来，某些国内企业明知之前主管做法有问题，却因不敢得罪已晋升的领导而不能大刀阔斧的改革，导致IT治理只能“慢慢来”。
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