烙上流程的印记
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国内企业的IT管理经历了系统管理、网络管理之后，现在正逐渐向IT服务管理阶段过渡，但不可避免的是，这种转变会在一定程度上带有“路径依赖”的特征。很多企业在实施ITSM时，虽然遵循了以流程为中心的核心思想，但实现的功能依然停留在服务支持流程组，而远没有全面实现ITIL服务提供流程组（Service SupportS大流程）的主动式管理。
虽然如此，进行这样的尝试性实践也是极其可贵的，毕竟这是通向全面是实现IT服务管理的前哨，我们姑且可以将这个过渡的阶段称为“前ITSM时代”。
前ITSM时代的烙印
A公司无疑是“前ITSM时代”的典范，虽然其IT服务管理始于对服务流程的划分和规范，并初见效果，但这种变革只是IT服务管理“万里长征”的起点，这从其服务台和几个核心流程不难看出。
1. 服务台
在A公司总部机房设立服务台，完成以下任务：
[*]接收服务请求和咨询
在5×8小时工作时间内，设置由专人职守的热线电话2部，分别接听总公司内部的服务请求和各办事处管理员的咨询和请求。
[*]监控系统运行状况
在总公司机房设立7×24小时不间断的监控岗位，通过系统管理工具进行网络运行、系统服务状况的监控。
[*]处理日常问题
承担对总公司300个客户端的技术支持，通过电话或现场解决客户端问题。
[*]发起流程管理
根据对系统的监控和用户请求，初步判断系统中是否有紧急事件发生，是否有问题需要解决，并由此发起相应管理流程。
[*]执行应对紧急情况的操作
根据事件管理流程和问题管理流程预先定义应对措施。
[*]统计服务情况
在月度终了时与用户进行交流。汇报本月系统运行状况，和对问题的跟踪解决情况。
2. 事件管理流程
A公司在定义事件管理流程时，结合A公司的业务特点，在5×8小时工作时间内的系统可用性放在首要地位，并确定事件管理的重点是应对工作时间内系统可能发生的紧急情况。
3. 问题流程管理
A公司的IT设施包括来自不同厂商的软硬件产品。为维持这些设施的正常运作，A公司需要以上各个方面的专业技术人员。针对这种情况，在问题管理流程中，为问题的解决定义了相对复杂的支持体系。
服务台人员作为第一级问题处理人员，需要对上述每一种系统有比较详尽的了解。
二线的技术专家通过巡检，远程连接的方式检查相应系统。在一线问题解决不能完成的情况下，二线技术专家将迅速开始问题解决过程，必要时将会到达现场解决。
三线技术专家来自重要的产品供应商或线路服务商，在相应产品或系统故障发生时通过三线专家的介入，使问题解决时间能够大大缩短。
一线、二线、三线专家都将为问题彻底解决或找到有效解决方法负责，防止同样问题重复发生。
4. 变更管理和配置管理
为实现对IT系统的变更管理和配置管理，A公司建立了专门定制的配置管理库。配置库中对于人员角色的定义和权力的分配有严格的定义，对配置的更改和对问题的跟踪处理都有详尽的时间记录和操作员记录。配置数据库为实现变更管理和配置管理提供可能。
流程是手段而非目标
可以看出，A公司服务管理解决方案遵循了“以流程为中心”的管理理念，但仍然侧重于被动式的技术支持，而没有实现服务级别管理、持续性管理、能力管理、财务管理和可用性管理等主动式服务管理流程。作为国际IT服务管理领域的事实标准，ITIL（IT基础架构库）受到了广泛的关注和逐步的应用。但目前许多企业在实施这一标准时还停留在“ITSM时代”，即只是部分实现了ITIL的流程管理，或者说只是遵循了“以流程为中心”的思想，而没有真正实现“以客户需求为导向”的IT管理。
随着IT服务管理应用的不断深入，企业的IT管理会逐渐从被动式管理向主动式管理过渡，从而真正实现从“前ITSM时代”向全面的IT服务管理时代转变。
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