ITIL的价值
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最近，一些企业公布了他们通过实施ITIL最佳实践所得到的收益。如Procter & Gamble表示：三年前开始使用ITIL，在运营成本上已经降低了6～8%，帮助台的呼叫量降低了10%；Ontario Justice Enterprise表示：两年半之前开始采纳ITIL，并建立了有效的服务台，使得支持费用降低了40%；Caterpillar表示：18个月之前开始采纳ITIL，其事件管理的目标响应时间合格率从60%攀升到90%。以上例子说明，通过实施ITIL最佳实践，企业可以得到切实的收益。（ITIL，即信息技术基础构架库（Information Technology Infrastructure Library），是英国商务部开发的一套指导IT服务管理规范的书籍，描述了用于管理IT服务的集成的、面向过程的、以及最佳实践的框架。）
通过实施ITIL，改进IT相关流程，企业可以实现多方面的价值：增进资源利用率，提升竞争力，降低返工率，消除重复劳动，提高项目的可交付性及时间效率，提供可证明的绩效指标等。
ITIL的无形价值
首先，实现了流程管理。最近十年，对业务功能及流程进行重新设计，已经成为一个降低成本、缩短周转时间、提高质量和增进客户满意度的基本策略。
ITIL的实施，使信息系统部门能够对发生在财务、销售、市场、制造等业务上的流程改变，做出及时反应。某些情况下，这还导致了一些相关组织机构的诞生，如关系经理、筹划指导委员会、用户委员会等，以增进业务与IT的整合。
其次，实现了精确和前瞻性的管理。市场变化要求企业能够快速做出决策，并缩短反应时间。传统的企业效益度量标准如收入、市场份额等，对业务状况的反映是滞后的，一旦发现问题后，再想规避问题，往往为时已晚。
通过实施ITIL，平衡这些滞后指标以及帮助提前预警的度量指标，企业可以更加精确地实施预见性管理。另外，诸如客户满意度、员工培训、内部流程以及服务评估等度量指标，也被认为是度量一个企业是否达到其商业目标的重要指标。这些度量标准为企业的业务以及IT效能，提供了早期预警和更精确的评估。
其三，在投资回报方面，参考ITIL来考虑IT投资，就很容易定义期望的收益，并对收益进行度量。
另外，ITIL明确地要求建立一支担有共同责任和义务的、多技能的、跨组织的合作团队。由于相互信赖程度的加深，用户与IT人员之间将不再会互相指责。
使IT 回归商业价值
尽管对于许多IT部门而言，成本是主要控制指标，但掌控IT对业务价值的影响，正在变得越来越重要。与控制IT成本一样，IT也需要证明其对商业价值的影响。
据有关行业报告表示，许多管理者指出，将来IT不再受到成本的约束，而是会更多地受到商业利益与价值的驱动；七八成的企业称他们具备IT策略，但其与业务的整合与度量则是另一码事，只有50% 的公司称实现了真正的整合。
IT 与业务的整合是成功实施ITIL最佳实践的关键因素。通过掌握企业的发展方向，以及客户对IT的需求，IT就可以改进其内部流程，满足客户需求，实现IT的商业价值。ITIL的成功实施有助于此目标的实现。
其它价值
[*]通过实施问题管理流程，提升一线支持的知识能力，从而提高问题的首次解决率，继而降低了比一线支持成本高4到6倍的二线支持的工作量。
[*]通过协调和提升一线支持与二线支持之间的协作，减少意外事件处理时间。
[*]根据可得到的配置管理信息，变更管理可以快速分析事故发生的根本原因，并且提高了对冲击和风险的分析能力，减小意外事件的影响，并对风险进行分析。
[*]发布管理强调测试，这就减少了变更失败的次数。
[*]由于组织开发和评测其内部流程，是为了在知识经济环境中获得更强的竞争力，因此开发和自动化使用无形资产，如知识和业务流程，就比简单地管理静态物理资产变得更有意义。
[*]分析流程和服务的成本，有助于回答以下一些问题：某个产品或某项服务流程的成本是多少？哪些是非增值活动？产品和服务的成本定价是多少？组织如何在流程或服务的设计阶段就采取措施以避免不必要的成本？
ITIL实施前后的成本和效益情况分析表
ITIL实施前后的成本和效益情况分析表
假定此案例的前提事：所有人力成本是50美元/小时；组织有500个相关的用户；一年发生意外事件的次数超过5,000次；恢复的平均时间是10分钟；一年200个工作日。
流程
目标
成本/效益举例
配置管理
控制IT基础架构，确保使用的软硬件都是经过批准的
实施配置管理后，服务台对用户、配置项和意外事件之间的关系有了更深入的了解，被安排进行以外事件处理的人员由3个减少到2个，因此每年节省成本：200(工作日/年)×8(小时/天)×50(美元/小时)＝80,000美元/年。
事件管理
保持服务级别的持续性，以支持服务台功能
实施时间管理，降低了每用户的停机时间，每用户提及时间指用户与服务台进行电话联系，或由于故障而不能工作的时间长度，如果每人每天降低1分钟每用户停机时间，将为组织节省：500(用户数)×200(工作日)×50(美元/小时)×1/60(小时)＝83,000美元/年
问题管理
尽量减少服务级别的降低
如果实施问题管理，可以每年减少500次意外事件重发(占总意外事件重发次数的10％)，就可节省500(次)×50(美元/小时)×10/60(小时)＝4,000美元/年
变更管理
有效处理变更
同时实施两个变更会导致重大问题，客户支持系统失败，导致失去50个客户，而每个客户的年平均购买力是500美元，因而使公司每年减少了25,000美元的潜在收入。
发布管理
确保只使用经过正式批准的软件模版；提供构建变更发布版本的手段；自动发布软件
发布一个新软件模块时，如果发现它包含有bug，就必须重安装软件。如果版本管理不当，让这个有问题的版本继续使用，则导致系统关闭。如果这个事件持续3个小时，影响2/3的雇员，就将花费组织：500(用户)×50(美元/小时)×3小时×2/3＝50,000美元。
服务级别管理
协商和控制服务级别，理解业务需求。
由于有清楚的协议，服务台减少处理本不属于服务范围的呼叫，这样4个服务台工作人员就可以多处理5％的用户，从而一年增加16,000美元的收入。
可用性管理
确保服务的高可用性
由于硬盘的物理错误，100用户的服务器崩溃，重启服务器前需要3小时获取和安装新硬盘，这将花费100(用户数)×3(小时)×50(美元/小时)＝15,000美元。
能力管理
确保IT得到最优使用
可用性管理流程要求对关键系统进行镜像，以在原系统崩溃时自动替换它。如果能力过剩20％，而基础架构实施花费500万美元的话，那么通过实施能力管理流程，经常重新评估必须的能力，或者将过剩的能力卖掉，组织能够节省100万美元。
IT服务持续性管理
确保灾难发生后快速恢复服务
如果水管爆裂，水流进服务器所在的房间，可能需要2天恢复运作，假设用户平均损失10个小时的工作时间，那么不算抽水在内的损失将高达500(用户数)×10(小时)×50(美元/小时)＝250,000美元。
财务管理
全面了解、控制IT服务成本和收取相应费用。
想象一下，将IT服务的真正成本退还客户，或者将与业务客户沟通的费用减到最小，如果这样能减少10％的对新服务的请求，这将直接降低IT费用支出。大部分用户对IT服务的成本没有什么概念，让他们了解其真正的成本可能在实践中产生让人意想不到的效果。
…… :lol
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