企业的ITIL进阶
ITIL的推进并不是想象中那么艰巨，门槛也并不是想象中那么高。不同层级的企业应用，都会让IT部门的价值得以显著提升。
索尼中国（有限）公司（下称索尼中国公司）信息系统部高级经理支佳琦关注信息技术基础构架库（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）很久了。
从2004年开始，ITIL就走进了支佳琦的视野，当时索尼中国公司的业务正在飞速增长，与之契合的IT服务也在全面铺开。迄今为止，索尼中国公司运行着20多套业务系统，支佳琦率领的IT团队也发展到60多人的规模。业务部门频繁的IT需求，让他迫切希望找到一种行之有效的管理模式，以期提高IT服务的效率，并且将IT服务纳入标准化的轨道。
让支佳琦为之心动的是ITIL。它在海外已经有很好的成功案例。美国宝洁公司（P＆G）公开宣称，从1997年开始采用基于ITIL的 IT服务管理方法体系，在随后的四年中节省了超过五亿美元的IT预算，其运作费用降低了6%～8%。还有美国波音公司（Boeing）、国际商业机器公司（IBM）等众多知名跨国企业的IT部门都非常推崇ITIL。
ITIL是一套IT服务管理的最佳实践指南及标准，用方法论来形容它更为贴切，因为它更像是一种指导思想，企业利用这套框架标准来管理IT，能够使IT服务更满足于商业需求。ITIL的关键要素是人员、流程以及技术，与传统的以人员和技术为核心的IT管理相比，流程是ITIL的核心。
对于国内很多企业的首席信息官（CIO）来说，ITIL有着无尽的魅力，尽管前路曲折——导入ITIL有可能让企业的IT管理发生革命性的变化，甚至在推进过程中有可能遭遇巨大阻碍，但是ITIL在海外的成功案例无疑像兴奋剂一样，吸引着CIO们要将ITIL进行到底。 “浓缩型”的ITIL
“导入ITIL最重要的意义，是提高了业务部门对IT的感知。”滨特尔水处理公司（下称滨特尔公司）中国区IT经理吴吉说。
滨特尔公司的经营业务主要涉及水科技领域、电子机柜行业，其亚太区总部设在上海，同时在青岛和苏州设有工厂。由于业务相对单一，滨特尔公司在中国的规模并不大，共有1,000多名员工，相应地，吴吉领导的IT部门的人数也非常精简，只有十人。
这十人不仅要为滨特尔公司在上海的机构提供IT支持，还要响应其他城市的工厂或办事处的IT需求。特别是2004年滨特尔公司实施了企业资源计划（ERP）系统之后，业务部门因为对于系统不太熟悉，总是让IT部门的人做很多ERP的基础操作，结果使吴吉的部门遭遇到预算有限、人员紧缺的瓶颈。
如何让有限的人员提升效率，提升IT部门的价值？2005年，勇于接受新事物的吴吉接触到ITIL，认为ITIL的理念解决了自己长久以来的难题。
吴吉在导入ITIL时，显现出了女性的精打细算和细心。一方面，她比较现实地寻找经济型的系统，比如在设立帮助台（Helpdesk）时，她采用了澳大利亚的Helpbox系统，总共花了1,000多美元。而在每个流程采用前，她总是在IT部门进行反复测试，确认无误后才会推向全公司。
尽管吴吉花费不多，而且只导入了ITIL的部分流程，同时，由于财力限制，在每个流程的应用上，吴吉的IT部门也仅仅是根据ITIL的框架汲取其部分内容，却仍然让全公司的业务部门都“感知”到了IT部门的重要价值0。
在建立帮助台后，滨特尔公司的任何分支机构，只要打入IT部门的求助电话都能够统一到同一入口里，而且每个电话都能做到查询记录和追溯。为了避免无谓的重复，吴吉将常见的IT问题做了一些归类，并请了专业IT公司为同事做了两次培训。“效果好得不得了，两次培训都是座无虚席，自那以后因为这类问题咨询帮助台的电话就少多了！”吴吉显然对ITIL的效果很满意。
其实ITIL带来的变化还不止这些。以前，由于系统数据的更改没有权限设置和标准流程，而且公司也没有实施实时备份，IT部门仅仅是在晚间备份数据，因此发生过一件这样的案例。一位业务人员在导入数据五分钟后，突然告诉IT部门说账号不对，IT部门被迫停掉系统。而ITIL的变更流程引入后，数据的更改和报告，都需要经过相关领导的审批，并且数据在更改前，还要经过和真实环境一样的测试，以确保准确性和有效性。另外，更改的流程，包括数据的审批和更改过程，在系统里都能做到有据可查。如此一来，数据的准确率大大提高了。
“我们的ITIL是浓缩型的。”吴吉如此评价。在ITIL的益处得到凸显之后，她准备明年在公司实施完整的ITIL。目前她正在公司做一项调研，通过和每个业务部门的交流，了解实施ITIL后，IT部门究竟有多大的承受力。而滨特尔公司的做法，无疑为中小企业实施ITIL提供了值得参考的样本。
大企业同样青睐ITIL
在一些规模更大的企业里，IT部门将应对更复杂的局面。当几十条甚至几百条业务系统同时运行时，业务的高度信息化，令企业对IT的依赖性越来越强，而深化的ITIL应用势必将IT管理提升到一个新的境界。
海航集团有限公司（下称海航集团）下属信息系统公司董事长王永强曾经根据ITIL的理念构建了一套IT管理框架，而全方位的ITIL导入，不过是将他的思路更加明晰化了。
据王永强介绍，海航集团的IT环境面临着地域比较分散、多厂商、多平台、多系统的复杂局面，“海航所有的业务系统加起来有200多套，因此，我们的信息化管理实行‘四个统一’（统一规划、统一设计、统一管理、统一实施）的原则。”
在统一的大环境下，ITIL的实施变得顺畅可行。从2003年开始，信息系统公司建立了统一的服务台以及事件管理、问题管理、配置管理和变更管理等流程，调整了服务支持模式。
然而，随着海航集团陆续的购并和业务拓展，一些IT管理中的矛盾也逐渐 出来，比如IT服务流程执行过程缺乏有效的监督机制，满意度调查机制不够完善等，最重要的是，“海航集团在成立之初时，企业规模不大，业务也相对简单，IT服务人员只有20多人。这些年不停地购并和发展其他产业，IT部门的服务对象扩大到一万多人！”王永强亟需找到高效利用人才的解决之道。
解决问题的途径仍然回归到ITIL上。通过中国惠普有限公司的梳理，信息系统公司在以往ITIL应用的基础上，建立了三层服务支持模式：其中一线为统一特服号的IT服务热线、现场工程师和操作监控人员，负责响应用户的服务请求、机房设备巡检、监控等任务；二线为运营维护管理人员，负责解决一线上升的突发事件，并对问题进行分类研究，同时负责变更及配置流程的日常运作及IT服务项目的管理工作；三线为开发人员及支持厂商，负责解决由二线上升过来的问题。
此外，为了保证流程的正常运行，海航集团引入了IT服务管理平台软件（HP Openview ServiceDesk），可实现帮助台管理、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理等多个功能。这种统一的支持模式，使得IT服务各岗位之间能够共同工作、分享信息，最终帮助企业实现服务级别管理。
“这几年，我们的服务对象增加了5~10倍，可是IT人员的规模最多扩大了一倍多。”王永强认为，除了成本的显著降低，ITIL的意义还在于，当企业发展到一定规模后，IT已不能单独存在，而是依附于公司的整体战略，这时，标准的流程和规范的体系就显得尤为重要。
ITIL的商业价值还体现在以“内包”为主的西门子（中国）有限公司（下称“西门子中国公司”）的行业应用企业集团（Siemens Business Services，下称SBS）。西门子中国公司COM信息部首席信息官（CIO）李福生介绍，在管理架构上，西门子各子公司以往都拥有自己的IT部门，后来都从自己的公司剥离出来，划归到SBS里。而各子公司将所有的IT业务“内包”给SBS，统一规划和调度。
对于SBS而言，压力不言而喻：如何让各子公司深切感受到“内包”带来的成本效益，同时得到更优质的IT服务？去年11月以来，SBS开始实施ITIL，为各子公司提供标准化的IT服务，收费体系也由于导入ITIL而透明规范。
“实施ITIL后，IT运营效率得到明显的提高，最重要的是，各子公司的整体IT成本平均能省下15%。”李福生认为ITIL的商业价值不言而喻。
谁能用ITIL
被誉为“IT界MBA”的ITIL，在导入时是否也给企业提出了要求？
IBM公司全球信息科技服务部ITSM服务产品线经理毕巍曾经帮助金融、保险、制造业等行业的多家企业实施过ITIL，他对企业的建议是导入ITIL时要量力而行，分阶段实施。
毕巍的经验是，企业在实施ITIL时，通常先做事件管理、问题管理、变更管理、配置管理和发布管理这五个日常管理的流程，而服务级别管理、可用性管理、容量管理、IT连续性管理和IT财务管理这五个管理上的流程，可以在这之后进行。
而在前五个基础流程中，毕巍认为实施事件管理和变更管理是导入ITIL时的基础性工作，因为企业每天会发生很多IT问题，有可能不少问题是重复发生的，事件管理可以发现诱发这些问题的原因，寻找出一些规律。而变更管理对于数据维护是相当重要的。因此推荐企业先上这两个流程。待企业ITIL成熟度逐渐提高后，可进一步考虑配置管理。
毕巍的建议与滨特尔公司的吴吉不谋而合。事实上，吴吉就是按照这样的思路分步实施的。吴吉认为，配置管理相当重要，通过将公司所有的IT软硬件信息分类整理，录入数据库，并进行动态维护，一旦某个系统出了问题，可以很快查到症结所在。
尽管ITIL能将企业的IT管理产生质的飞跃，但是在具体实施中，毕巍也见证了很多企业的IT部门在蜕变中的痛苦。由于ITIL的实施涉及到传统流程的改变，因此对IT部门的挑战相当大。他认为，当企业的IT部门规模在5~10人时，进行ITIL的流程变革时，承受力会相当脆弱。“因为在实施ITIL的前三到六个月，会有很多额外的工作量产生，CIO们一定要做好心理和工作上的准备。”对这类企业，毕巍的建议是“局部”采用ITIL。
“相对来说，IT部门规模在30人以上时，投入到IT运营维护的力量会比较充足。”毕巍认为。
尽管要经过一段痛苦的历练，ITIL带给IT部门的前景却相当诱人。毕巍介绍，有一家数据中心，在实施ITIL之前每天只能处理60个电话，而导入ITIL之后，在相同人员规模的情况下，每天可以处理200个电话。
对于CIO来说，没有什么比这样鲜活的案例更令人心动的了。在观望两年后，索尼中国公司的支佳琦终于开始行动了。他告诉 ，公司已经在对IT部门员工进行ITIL的培训，“这是实施ITIL的第一步，IT部门应该先感知ITIL，因为接下来的任务还很艰巨。”支佳琦补充说道。
关于ITIL
信息技术基础构架库（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）是一套被广泛承认的用于有效IT服务管理的实践准则。它始于1980年，是由英国政府商务办公室（GOC，原称“政府计算机与通信中心”）逐步提出和完善的、一整套对IT服务质量进行评估的方法体系。
ITIL包含了十个服务管理流程和一个功能模块（Service Desk）。这十个流程是事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、发布管理、服务级别管理、可用性管理、容量管理、IT连续性管理和IT财务管理等。
IT管理的高级目标：
ISO 20000
信息技术基础构架库（ITIL）自提出后，经历了两个阶段的发展。第一个阶段是在2000年成为英国标准协会的IT服务管理标准BS15000，到2005年5月，ITIL再次升级为ISO20000。
与ITIL相比，ISO20000新增了业务关系管理（Business Management）、供货商管理（Supplier Management）和服务报告（Service Reporting）。
“ITIL是最佳实践，而ISO20000是审计框架。”国际商业机器公司（IBM）的毕巍如此评价ITIL和ISO20000的不同。
将ITIL擢升到ISO20000，对于企业的意义在于，它将IT管理纳入到ISO认证体系里，让IT管理有了国际通行的标准。
(来源：IT治理网)
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