转帖 [推荐]“弱势管理”的中国式应用
本帖最后由 nilewole2008 于 2011-2-26 14:54 编辑[推荐]“弱势管理”的中国式应用
转自： chinano1man/A1319078.html
管理者不都是强势的，明确这一概念十分必要。
虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。
表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
弱势的管理者实际上随处可见。
比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶、帅印在手。
但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然无法办到。
阻力可能来自各个方面。
也许这是因为这个人是某位高管的亲属、也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能，他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，越过许多苦熬多年的同僚，成为部门管理者，志得意满、豪气冲天。
但你很快会发现，那些“老革命”资格的下属根本没把你放在眼里，你跟他们客气，他们就阳奉阴违；你跟他们生气，他们就和你公开对着干。
苦恼来自于左右为难。
把他们都换掉，且不说上级会怎么看，事实上也无法办到；抛开他们自己干，累死不说，也真是心有不甘。
传统的观念认为，问题的原因是出在被管理者身上。
所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。
许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。
更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者激烈的抵抗，甚至是严重的报复。
轻者个人职位不保，只能卷铺盖走人，重者企业发展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回到解放前。
其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。
我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
所谓“低压”，就是在管理者权力有所不足时，为取得良好管理效果而采用的权变手段，我们称之为“弱势管理”。
为何需要“弱势管理”？
为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。
封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员，权力则来源于选举。
在现代中国企业中，管理者的权力大多来源于任命，那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。
这时候你必须明确一点，就是你的权力出自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。
这种权力往往是相对的，前提是授权对上级来讲利大于弊。
对于一名营销高管来说，如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”管理使营销团队人心散失，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。
在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。
采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。
一般讲，管理者有五种权力。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。
·首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订，这些方面你是否有足够的话语权？
·其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？
·再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？
·再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准？
·最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？
毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。
如何进行“弱势管理”？
弱势管理需要处理好四种关系，其手段是“低压”的，但有时比“高压手段”效果更好。
一、绝对与相对的关系。
有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文齐武不齐。
三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的，直接除名。
但实际上根本行不通，众多迟到者中既有“销售状元”，也有“创业元老”,甚至还有老板的小舅子二姨。
这些人团结起来告状、造 反、抗议，最终规定还是无人执行，管理也只能不了了之。
这让他十分苦恼，内部开会人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？
解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。
九点开会，有迟到几分钟的，也有迟到半小时的，甚至还有迟到一小时的。
但不管有多少人迟到，只抓最后一名。
一对一时，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。
缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹。压力就聚焦在最后一名身上，不再出现抱团抵抗管理的现象。
谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从十点，到九点半，再到九点十五，最终所有人都准点到齐。
这种方法同样适用于渠道管理，那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善企业，对代理商应该尽量多采用相对化的指标去管理。
“别的代理商能做到，你为什么做不到？”，这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫渠道多数人与自己为敌。
二、过程与结果的关系。
正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。
很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，还有就是管理者个人能力尚有明显不足。
这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。
典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。
聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决定、搞改革。
原因有三：
1、不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；
2、没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；
3、盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。
一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你作出成绩，但一定不能有重大过失。
急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点 出来，相反损害了自己的威信和队伍的信心。
即使调研阶段过后，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本管理原则。
对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。
“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于是用自己的短板让下属削足适履。
三、法家与儒家的关系。
法家管理的一个重要特点就是“有法无情”，王子犯法与庶民同罪。
这在中国的企业中有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业刚性化很强，但管理者很容易成为冲突的焦点。
儒家管理则以三纲五常为代表，讲究仁、义、礼、智、信，讲究“刑不上大夫”，更多体现的是法外有情，甚至是情大于法。
法家与儒家，二者结合起来，管理就变得更为容易，这一点对于弱势的管理者尤为重要。
还举一个例子。
某企业一直严格考勤，但有一天早上天降暴雪，几乎所有人都迟到了，这时候你作为刚到任的企业老总，应该怎样做呢？
法家的方式是“没有任何借口”，一切按制度规定办事，该罚多少罚多少，而且先从管理干部开刀，加倍处罚；
儒家的做法是“下不为例”，谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来晚的，睁一眼闭一眼也就过去了。
前一种方式，只有法没有情，员工虽有所警醒，但难免心中怨恨，迟到是没有了，但保不齐就在其他工作上“报复”管理者。
后一种方式，只有情没有法，这一次不管，下一次更难管，天长日久，制度形同虚设，管理的价值也就无从体现。
这家企业采取的方式是，老总亲自到大门外迎接所有员工，跟员工握手，为他们掸去身上的雪花，道一声：辛苦了，感谢你冒雪前来工作。
而回到办公室，各部门经理则召开会议，对下属严厉批评，“公司制度不可废，下次就是天上下刀子也必须按时到达”。
我们可以看到，这种外表儒家内部法家的管理方式，更适合中国企业现状。这种模式古已有之，史称“阳儒阴法”，或“儒表法里”。
通常情况下，当管理者处于弱势状态时，自身权力基础先天不足，这时候一味“按规矩办事”，就会陷入只擅长谋国，而不擅长谋身的尴尬境地，最终“身死而国灭”。
管理者不但要学会“立规矩”，更要学会“破规矩”，如果订立好各项管理制度就能完整大吉，那么还要管理者做什么用呢？
外方内也方，棱角分明，这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者，外圆内方不失为一种有效之举。
四、独裁与民主的关系。
《孙子兵法 始计篇》中有一句话，“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之”，意思是说听话的下属就留下，不听话的就让他们卷铺盖走人。
这是典型强势管理者的做法，是一种霸气十足的“独裁”。
但在现实中，企业的每一位营销管理者都具备孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平吗？
恐怕大多数人都有很大差距。
这也说明管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。
对于弱势管理者来说，他们的领导风格应该更偏向于民主，而不是独裁，这是十分需要注意的一点。
管理者大致有以下几种决策方式：
1、领导直接做出决策，向下属宣布；
2、领导做出主要决策，向下属“兜售”；
3、领导听取下属意见，然后做出决策；
4、领导做出初步决策，允许下属修改；
5、领导提出具体要求，授权下属集体决策；
6、领导提出目标要求，授权下属自主决策。
我们可以看到，越往前则越接近于独裁，越往后则越接近于民主。
对于那些强势的管理者来讲，他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平，这时候适当的独裁并不是坏事，既可以提高决策速度，还可以避免团队走过多弯路，也就是说“真理往往掌握在少数人手中”。
而弱势的管理者，则不具备前者的种种优势，他们可能与下属资历相当，只不过稍稍出色一点点；也可能是了解过程太短，自身的能力与人格魅力尚未展现，缺乏足够威信。这时候，采用后面几种决策风格可能更为合适。
秦朝末年，刘邦斩白蛇起义。一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格，只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险，才公推其为首领。
由于权力基础不够坚实，在相当长的一段时间里，刘邦一直遵循“弱势管理”的基本法则，与张良、陈平、萧何、韩信、郦食其、叔孙通等人，共同决策、发扬民主，成就了一番帝王基业。
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管理者不都是强势的，明确这一概念十分必要。
虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。
表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
弱势的管理者实际上随处可见。
比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶、帅印在手。
但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然无法办到。
阻力可能来自各个方面。
也许这是因为这个人是某位高管的亲属、也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能，他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，越过许多苦熬多年的同僚，成为部门管理者，志得意满、豪气冲天。
但你很快会发现，那些“老革命”资格的下属根本没把你放在眼里，你跟他们客气，他们就阳奉阴违；你跟他们生气，他们就和你公开对着干。
苦恼来自于左右为难。
把他们都换掉，且不说上级会怎么看，事实上也无法办到；抛开他们自己干，累死不说，也真是心有不甘。
传统的观念认为，问题的原因是出在被管理者身上。
所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。
许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。
更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者激烈的抵抗，甚至是严重的报复。
轻者个人职位不保，只能卷铺盖走人，重者企业发展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回到解放前。
其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。
我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
所谓“低压”，就是在管理者权力有所不足时，为取得良好管理效果而采用的权变手段，我们称之为“弱势管理”。
为何需要“弱势管理”？
为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。
封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员，权力则来源于选举。
在现代中国企业中，管理者的权力大多来源于任命，那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。
这时候你必须明确一点，就是你的权力出自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。
这种权力往往是相对的，前提是授权对上级来讲利大于弊。
对于一名营销高管来说，如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”管理使营销团队人心散失，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。
在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。
采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。
一般讲，管理者有五种权力。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。
·首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订，这些方面你是否有足够的话语权？
·其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？
·再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？
·再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准？
·最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？
毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。
如何进行“弱势管理”？
弱势管理需要处理好四种关系，其手段是“低压”的，但有时比“高压手段”效果更好。
一、绝对与相对的关系。
有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文齐武不齐。
三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的，直接除名。
但实际上根本行不通，众多迟到者中既有“销售状元”，也有“创业元老”,甚至还有老板的小舅子二姨。
这些人团结起来告状、造 反、抗议，最终规定还是无人执行，管理也只能不了了之。
这让他十分苦恼，内部开会人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？
解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。
九点开会，有迟到几分钟的，也有迟到半小时的，甚至还有迟到一小时的。
但不管有多少人迟到，只抓最后一名。
一对一时，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。
缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹。压力就聚焦在最后一名身上，不再出现抱团抵抗管理的现象。
谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从十点，到九点半，再到九点十五，最终所有人都准点到齐。
这种方法同样适用于渠道管理，那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善企业，对代理商应该尽量多采用相对化的指标去管理。
“别的代理商能做到，你为什么做不到？”，这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫渠道多数人与自己为敌。
二、过程与结果的关系。
正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。
很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，还有就是管理者个人能力尚有明显不足。
这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。
典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。
聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决定、搞改革。
原因有三：
1、不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；
2、没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；
3、盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。
一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你作出成绩，但一定不能有重大过失。
急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点 出来，相反损害了自己的威信和队伍的信心。
即使调研阶段过后，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本管理原则。
对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。
“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于是用自己的短板让下属削足适履。
三、法家与儒家的关系。
法家管理的一个重要特点就是“有法无情”，王子犯法与庶民同罪。
这在中国的企业中有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业刚性化很强，但管理者很容易成为冲突的焦点。
儒家管理则以三纲五常为代表，讲究仁、义、礼、智、信，讲究“刑不上大夫”，更多体现的是法外有情，甚至是情大于法。
法家与儒家，二者结合起来，管理就变得更为容易，这一点对于弱势的管理者尤为重要。
还举一个例子。
某企业一直严格考勤，但有一天早上天降暴雪，几乎所有人都迟到了，这时候你作为刚到任的企业老总，应该怎样做呢？
法家的方式是“没有任何借口”，一切按制度规定办事，该罚多少罚多少，而且先从管理干部开刀，加倍处罚；
儒家的做法是“下不为例”，谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来晚的，睁一眼闭一眼也就过去了。
前一种方式，只有法没有情，员工虽有所警醒，但难免心中怨恨，迟到是没有了，但保不齐就在其他工作上“报复”管理者。
后一种方式，只有情没有法，这一次不管，下一次更难管，天长日久，制度形同虚设，管理的价值也就无从体现。
这家企业采取的方式是，老总亲自到大门外迎接所有员工，跟员工握手，为他们掸去身上的雪花，道一声：辛苦了，感谢你冒雪前来工作。
而回到办公室，各部门经理则召开会议，对下属严厉批评，“公司制度不可废，下次就是天上下刀子也必须按时到达”。
我们可以看到，这种外表儒家内部法家的管理方式，更适合中国企业现状。这种模式古已有之，史称“阳儒阴法”，或“儒表法里”。
通常情况下，当管理者处于弱势状态时，自身权力基础先天不足，这时候一味“按规矩办事”，就会陷入只擅长谋国，而不擅长谋身的尴尬境地，最终“身死而国灭”。
管理者不但要学会“立规矩”，更要学会“破规矩”，如果订立好各项管理制度就能完整大吉，那么还要管理者做什么用呢？
外方内也方，棱角分明，这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者，外圆内方不失为一种有效之举。
四、独裁与民主的关系。
《孙子兵法 始计篇》中有一句话，“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之”，意思是说听话的下属就留下，不听话的就让他们卷铺盖走人。
这是典型强势管理者的做法，是一种霸气十足的“独裁”。
但在现实中，企业的每一位营销管理者都具备孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平吗？
恐怕大多数人都有很大差距。
这也说明管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。
对于弱势管理者来说，他们的领导风格应该更偏向于民主，而不是独裁，这是十分需要注意的一点。
管理者大致有以下几种决策方式：
1、领导直接做出决策，向下属宣布；
2、领导做出主要决策，向下属“兜售”；
3、领导听取下属意见，然后做出决策；
4、领导做出初步决策，允许下属修改；
5、领导提出具体要求，授权下属集体决策；
6、领导提出目标要求，授权下属自主决策。
我们可以看到，越往前则越接近于独裁，越往后则越接近于民主。
对于那些强势的管理者来讲，他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平，这时候适当的独裁并不是坏事，既可以提高决策速度，还可以避免团队走过多弯路，也就是说“真理往往掌握在少数人手中”。
而弱势的管理者，则不具备前者的种种优势，他们可能与下属资历相当，只不过稍稍出色一点点；也可能是了解过程太短，自身的能力与人格魅力尚未展现，缺乏足够威信。这时候，采用后面几种决策风格可能更为合适。
秦朝末年，刘邦斩白蛇起义。一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格，只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险，才公推其为首领。
由于权力基础不够坚实，在相当长的一段时间里，刘邦一直遵循“弱势管理”的基本法则，与张良、陈平、萧何、韩信、郦食其、叔孙通等人，共同决策、发扬民主，成就了一番帝王基业。
本帖最后由 nilewole2008 于 2011-2-26 14:54 编辑
[推荐]“弱势管理”的中国式应用
转自： chinano1man/A1319078.html
管理者不都是强势的，明确这一概念十分必要。
虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。
表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
弱势的管理者实际上随处可见。
比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶、帅印在手。
但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然无法办到。
阻力可能来自各个方面。
也许这是因为这个人是某位高管的亲属、也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能，他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，越过许多苦熬多年的同僚，成为部门管理者，志得意满、豪气冲天。
但你很快会发现，那些“老革命”资格的下属根本没把你放在眼里，你跟他们客气，他们就阳奉阴违；你跟他们生气，他们就和你公开对着干。
苦恼来自于左右为难。
把他们都换掉，且不说上级会怎么看，事实上也无法办到；抛开他们自己干，累死不说，也真是心有不甘。
传统的观念认为，问题的原因是出在被管理者身上。
所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。
许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。
更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者激烈的抵抗，甚至是严重的报复。
轻者个人职位不保，只能卷铺盖走人，重者企业发展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回到解放前。
其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。
我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
所谓“低压”，就是在管理者权力有所不足时，为取得良好管理效果而采用的权变手段，我们称之为“弱势管理”。
为何需要“弱势管理”？
为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。
封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员，权力则来源于选举。
在现代中国企业中，管理者的权力大多来源于任命，那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。
这时候你必须明确一点，就是你的权力出自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。
这种权力往往是相对的，前提是授权对上级来讲利大于弊。
对于一名营销高管来说，如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”管理使营销团队人心散失，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。
在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。
采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。
一般讲，管理者有五种权力。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。
·首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订，这些方面你是否有足够的话语权？
·其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？
·再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？
·再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准？
·最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？
毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。
如何进行“弱势管理”？
弱势管理需要处理好四种关系，其手段是“低压”的，但有时比“高压手段”效果更好。
一、绝对与相对的关系。
有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文齐武不齐。
三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的，直接除名。
但实际上根本行不通，众多迟到者中既有“销售状元”，也有“创业元老”,甚至还有老板的小舅子二姨。
这些人团结起来告状、造 反、抗议，最终规定还是无人执行，管理也只能不了了之。
这让他十分苦恼，内部开会人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？
解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。
九点开会，有迟到几分钟的，也有迟到半小时的，甚至还有迟到一小时的。
但不管有多少人迟到，只抓最后一名。
一对一时，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。
缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹。压力就聚焦在最后一名身上，不再出现抱团抵抗管理的现象。
谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从十点，到九点半，再到九点十五，最终所有人都准点到齐。
这种方法同样适用于渠道管理，那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善企业，对代理商应该尽量多采用相对化的指标去管理。
“别的代理商能做到，你为什么做不到？”，这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫渠道多数人与自己为敌。
二、过程与结果的关系。
正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。
很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，还有就是管理者个人能力尚有明显不足。
这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。
典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。
聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决定、搞改革。
原因有三：
1、不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；
2、没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；
3、盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。
一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你作出成绩，但一定不能有重大过失。
急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点 出来，相反损害了自己的威信和队伍的信心。
即使调研阶段过后，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本管理原则。
对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。
“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于是用自己的短板让下属削足适履。
三、法家与儒家的关系。
法家管理的一个重要特点就是“有法无情”，王子犯法与庶民同罪。
这在中国的企业中有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业刚性化很强，但管理者很容易成为冲突的焦点。
儒家管理则以三纲五常为代表，讲究仁、义、礼、智、信，讲究“刑不上大夫”，更多体现的是法外有情，甚至是情大于法。
法家与儒家，二者结合起来，管理就变得更为容易，这一点对于弱势的管理者尤为重要。
还举一个例子。
某企业一直严格考勤，但有一天早上天降暴雪，几乎所有人都迟到了，这时候你作为刚到任的企业老总，应该怎样做呢？
法家的方式是“没有任何借口”，一切按制度规定办事，该罚多少罚多少，而且先从管理干部开刀，加倍处罚；
儒家的做法是“下不为例”，谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来晚的，睁一眼闭一眼也就过去了。
前一种方式，只有法没有情，员工虽有所警醒，但难免心中怨恨，迟到是没有了，但保不齐就在其他工作上“报复”管理者。
后一种方式，只有情没有法，这一次不管，下一次更难管，天长日久，制度形同虚设，管理的价值也就无从体现。
这家企业采取的方式是，老总亲自到大门外迎接所有员工，跟员工握手，为他们掸去身上的雪花，道一声：辛苦了，感谢你冒雪前来工作。
而回到办公室，各部门经理则召开会议，对下属严厉批评，“公司制度不可废，下次就是天上下刀子也必须按时到达”。
我们可以看到，这种外表儒家内部法家的管理方式，更适合中国企业现状。这种模式古已有之，史称“阳儒阴法”，或“儒表法里”。
通常情况下，当管理者处于弱势状态时，自身权力基础先天不足，这时候一味“按规矩办事”，就会陷入只擅长谋国，而不擅长谋身的尴尬境地，最终“身死而国灭”。
管理者不但要学会“立规矩”，更要学会“破规矩”，如果订立好各项管理制度就能完整大吉，那么还要管理者做什么用呢？
外方内也方，棱角分明，这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者，外圆内方不失为一种有效之举。
四、独裁与民主的关系。
《孙子兵法 始计篇》中有一句话，“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之”，意思是说听话的下属就留下，不听话的就让他们卷铺盖走人。
这是典型强势管理者的做法，是一种霸气十足的“独裁”。
但在现实中，企业的每一位营销管理者都具备孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平吗？
恐怕大多数人都有很大差距。
这也说明管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。
对于弱势管理者来说，他们的领导风格应该更偏向于民主，而不是独裁，这是十分需要注意的一点。
管理者大致有以下几种决策方式：
1、领导直接做出决策，向下属宣布；
2、领导做出主要决策，向下属“兜售”；
3、领导听取下属意见，然后做出决策；
4、领导做出初步决策，允许下属修改；
5、领导提出具体要求，授权下属集体决策；
6、领导提出目标要求，授权下属自主决策。
我们可以看到，越往前则越接近于独裁，越往后则越接近于民主。
对于那些强势的管理者来讲，他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平，这时候适当的独裁并不是坏事，既可以提高决策速度，还可以避免团队走过多弯路，也就是说“真理往往掌握在少数人手中”。
而弱势的管理者，则不具备前者的种种优势，他们可能与下属资历相当，只不过稍稍出色一点点；也可能是了解过程太短，自身的能力与人格魅力尚未展现，缺乏足够威信。这时候，采用后面几种决策风格可能更为合适。
秦朝末年，刘邦斩白蛇起义。一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格，只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险，才公推其为首领。
由于权力基础不够坚实，在相当长的一段时间里，刘邦一直遵循“弱势管理”的基本法则，与张良、陈平、萧何、韩信、郦食其、叔孙通等人，共同决策、发扬民主，成就了一番帝王基业。
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