如何当好独立CIO二
作者：刘少东 来源：信息方略CIOI:独立CIO与企业CIO相比有什么样的优势？
陈永平：就独立CIO与企业CIO的优势，我想谈以下几点。首先，独立CIO一般都有比较丰富的信息化管理从业经历，经历过几个行业和多次项目管理的洗礼，会带来新的想法和思路、视野更加开阔；企业的CIO由于处于企业内部，受限制于企业条件的限制，与独立CIO相比可能受到更多的思维上的约束。
其次，独立CIO出身大企业，有丰富的IT项目经验，综合能力比较强；企业的CIO受到企业规模、发展等因素限制，能力拓展上会遇到更多障碍。
第三，独立CIO能用新鲜的思维冲击企业现有文化，打破束缚企业发展的条条框框，为企业的信息化建设带来新的思路；同时也不容易受企业现有公司政治的影响，有利于用超然的角色推动企业信息化管理的进程。企业的CIO受企业约束和影响较多，有时无法突破瓶颈，找到更适合企业信息化建设的方案和道路；在信息化推进过程中容易受公司政治的影响，甚至陷入公司政治无法自拔。
第四，独立CIO站在企业外部，能够以局外人的身份和观点，更客观、冷静地理解和思考企业业务战略，理性看待企业信息化建设过程中的问题。企业的CIO由于受企业局限，容易本位思考，甚至陷入事务细节，影响正常判断。
最后，独立CIO仅仅因某项规划或IT项目与企业关联，整体费用自然低些。企业CIO长期服务于企业，以年薪计算，薪资要求及标准都较高，整体成本自然较高。
陈其伟：企业的CIO在企业里不得不担任很多角色，比如信息资源的最高管理者、信息化的规划者、信息系统建设的领导者、信息安全的保卫者、业务创新的倡导和实践者，同时也担任领队、教练员、队长、信息收集分析师、内部顾问等多种角色。
相比之下，独立CIO则可以简单不少，时间也自由得多，可以有更多的时间和精力用于自己感兴趣和擅长的领域，在很多方面可以钻得更深、铺得更广、做得更透。独立CIO是企业CIO事业上的伙伴、生活中的朋友，可以应用自己的专长向一个或多个企业高层及CIO给予帮助。在很多情况下，企业的CIO可以借助独立CIO之口说服企业的高层，往往可以起到很好的效果。
童继龙：陈永平先生前面所说的我都比较赞同，能够做独立CIO的人，一定是在某个领域的信息化或是标杆企业有过成功经验的人，这些经验具备一定的可复制性。
我想补充的是，独立CIO的目标性更强，需要在明确约定的范围、进度要求内达成相应的目标，而且还规定了相应的质量要求，具备典型的项目特征，企业信息化也容易见效；另外，独立CIO来自于外部，可能更少地受到公司政治的影响，而只是从公司战略与发展要求的层面去考虑问题，这样展开系统规划与实施时更具有前瞻性。
CIOI：相应的，独立CIO不利的一面又是如何体现的，你是否有克服的办法？
陈永平：独立CIO不利的方面我们可以从以下几个方面分析。第一，独立CIO没有决策权，他们很难获得企业CIO所掌握的决策权和IT队伍的资源。
第二，独立CIO没有较强的执行力。CIO实施IT项目，需要很强的执行能力才能将IT项目实施下去，而对企业不太了解的独立CIO在开展项目时就会很困难，不容易获得企业管理层的支持。
第三，独立CIO由于独立于企业之外，对企业的业务理解会存在不到位的地方，将原来成功的经验套用在另一个环境中，未必能够取得成功，有时某些成功的经验反而会成为阻碍。
第四，独立CIO的业务绩效难以评估。由于信息化项目建设本身没有完善的绩效评估体系，而独立CIO更是应需而生的新鲜事物，所以对双方来讲都比较难以把握绩效评估。
第五，独立CIO不受企业直接约束、控制和管理，无法长期停留在一个企业，时间管理方面压力很大；企业CIO长期供职于企业，对于项目周期可灵活掌握，时间压力较小。
对于引进独立CIO的企业和独立CIO本身，我觉得以下几个措施可以化解双方的风险：第一，企业和独立CIO建立相对固定的战略合作。通过一些项目的合作，企业和独立CIO之间有了相互的了解，双方可以建立长期的战略合作关系，这样独立CIO可以获得稳定的客户和收入来源，通过长期的合作对企业的理解更有连续性，也更加深入，有利于提供更具有价值的服务；企业也可以以较低的整体拥有成本稳步推进信息化管理的进程，同时回避固定CIO的离职风险；长期的战略合作，可以进一步加强双方的互信，进一步增加授权范围。
第二，独立CIO可以逐步建立自己的队伍。独立CIO在与企业合作的过程中，可以逐步建立自己的实施队伍，通过将自身经验的工具化及任务的有效分解，实现独立CIO角色任务的公司化运作。
第三，独立CIO可以加入独立CIO联盟。独立CIO可以通过独立CIO联盟，扩大自己的影响，同时在这个群体内共享资源，共同做好对企业的信息化工作，有效地降低独立CIO和服务企业双方的风险。
童继龙：除了陈永平先生说的一些弊端，我认为还存在一些其它问题：首先，独立CIO虽然不受内部公司政治的影响，但在进行IT系统建设考虑引进哪家供应商时，会存在主观判断，或是将已有的资源带到公司来。
其次，独立CIO有明确的项目目标去实现，但因为是阶段性展开工作，有可能只关注短期项目目标，而忽视了企业的长期目标。
最后，独立CIO完成工作之后，是否会出现“人走茶凉”，系统转不起来的情况？还有，独立CIO一直都为一家公司服务，是否意味着这家公司将CIO职位外包了呢？独立CIO与企业的协作方式还有待明确。
要克服这些不利的因素，还需要回到老生常谈的方法上来：“现场有神灵”，多调研、多了解、多方求证，谋定而后动。同时在与企业确定合作关系时，需要很好地明确工作协作方式，什么时候介入、目标是什么？如何撤出？如何在撤出了之后还能保障IT系统应用水平不会下降。
CIOI:由于独立CIO对于企业的CIO来说，工作方式有很大的不同，你认为独立CIO对于广大CIO的职业发展，有没有一些启发性影响？
陈永平：独立CIO的定位比较高。一个大中型企业在其前进过程中，IT部门能够得到较大发展和锻炼的时间较短，通常情况下也只有2?3年左右。而中小企业中，CIO任务的饱和度则更低。CIO在工作一段时间后，就会感觉无事可做，即使不选择做独立CIO，也会频繁地换工作。
CIO这个职业目前面临着比较尴尬的局面，企业信息化到今天经历了10至20年的发展，CIO这个群体做出了巨大的贡献，正处在这样一个拐点上，CIO群体面临着自身的职业发展问题。不管是坚守还是转型，都面临着玻璃天花板的瓶颈。不管是继续向COO或CEO前进，还是选择创业，独立CIO的路也许是目前相当一部分经历丰富的CIO的不错的选择。 作者：刘少东 来源：信息方略
CIOI:独立CIO与企业CIO相比有什么样的优势？
陈永平：就独立CIO与企业CIO的优势，我想谈以下几点。首先，独立CIO一般都有比较丰富的信息化管理从业经历，经历过几个行业和多次项目管理的洗礼，会带来新的想法和思路、视野更加开阔；企业的CIO由于处于企业内部，受限制于企业条件的限制，与独立CIO相比可能受到更多的思维上的约束。
其次，独立CIO出身大企业，有丰富的IT项目经验，综合能力比较强；企业的CIO受到企业规模、发展等因素限制，能力拓展上会遇到更多障碍。
第三，独立CIO能用新鲜的思维冲击企业现有文化，打破束缚企业发展的条条框框，为企业的信息化建设带来新的思路；同时也不容易受企业现有公司政治的影响，有利于用超然的角色推动企业信息化管理的进程。企业的CIO受企业约束和影响较多，有时无法突破瓶颈，找到更适合企业信息化建设的方案和道路；在信息化推进过程中容易受公司政治的影响，甚至陷入公司政治无法自拔。
第四，独立CIO站在企业外部，能够以局外人的身份和观点，更客观、冷静地理解和思考企业业务战略，理性看待企业信息化建设过程中的问题。企业的CIO由于受企业局限，容易本位思考，甚至陷入事务细节，影响正常判断。
最后，独立CIO仅仅因某项规划或IT项目与企业关联，整体费用自然低些。企业CIO长期服务于企业，以年薪计算，薪资要求及标准都较高，整体成本自然较高。
陈其伟：企业的CIO在企业里不得不担任很多角色，比如信息资源的最高管理者、信息化的规划者、信息系统建设的领导者、信息安全的保卫者、业务创新的倡导和实践者，同时也担任领队、教练员、队长、信息收集分析师、内部顾问等多种角色。
相比之下，独立CIO则可以简单不少，时间也自由得多，可以有更多的时间和精力用于自己感兴趣和擅长的领域，在很多方面可以钻得更深、铺得更广、做得更透。独立CIO是企业CIO事业上的伙伴、生活中的朋友，可以应用自己的专长向一个或多个企业高层及CIO给予帮助。在很多情况下，企业的CIO可以借助独立CIO之口说服企业的高层，往往可以起到很好的效果。
童继龙：陈永平先生前面所说的我都比较赞同，能够做独立CIO的人，一定是在某个领域的信息化或是标杆企业有过成功经验的人，这些经验具备一定的可复制性。
我想补充的是，独立CIO的目标性更强，需要在明确约定的范围、进度要求内达成相应的目标，而且还规定了相应的质量要求，具备典型的项目特征，企业信息化也容易见效；另外，独立CIO来自于外部，可能更少地受到公司政治的影响，而只是从公司战略与发展要求的层面去考虑问题，这样展开系统规划与实施时更具有前瞻性。
CIOI：相应的，独立CIO不利的一面又是如何体现的，你是否有克服的办法？
陈永平：独立CIO不利的方面我们可以从以下几个方面分析。第一，独立CIO没有决策权，他们很难获得企业CIO所掌握的决策权和IT队伍的资源。
第二，独立CIO没有较强的执行力。CIO实施IT项目，需要很强的执行能力才能将IT项目实施下去，而对企业不太了解的独立CIO在开展项目时就会很困难，不容易获得企业管理层的支持。
第三，独立CIO由于独立于企业之外，对企业的业务理解会存在不到位的地方，将原来成功的经验套用在另一个环境中，未必能够取得成功，有时某些成功的经验反而会成为阻碍。
第四，独立CIO的业务绩效难以评估。由于信息化项目建设本身没有完善的绩效评估体系，而独立CIO更是应需而生的新鲜事物，所以对双方来讲都比较难以把握绩效评估。
第五，独立CIO不受企业直接约束、控制和管理，无法长期停留在一个企业，时间管理方面压力很大；企业CIO长期供职于企业，对于项目周期可灵活掌握，时间压力较小。
对于引进独立CIO的企业和独立CIO本身，我觉得以下几个措施可以化解双方的风险：第一，企业和独立CIO建立相对固定的战略合作。通过一些项目的合作，企业和独立CIO之间有了相互的了解，双方可以建立长期的战略合作关系，这样独立CIO可以获得稳定的客户和收入来源，通过长期的合作对企业的理解更有连续性，也更加深入，有利于提供更具有价值的服务；企业也可以以较低的整体拥有成本稳步推进信息化管理的进程，同时回避固定CIO的离职风险；长期的战略合作，可以进一步加强双方的互信，进一步增加授权范围。
第二，独立CIO可以逐步建立自己的队伍。独立CIO在与企业合作的过程中，可以逐步建立自己的实施队伍，通过将自身经验的工具化及任务的有效分解，实现独立CIO角色任务的公司化运作。
第三，独立CIO可以加入独立CIO联盟。独立CIO可以通过独立CIO联盟，扩大自己的影响，同时在这个群体内共享资源，共同做好对企业的信息化工作，有效地降低独立CIO和服务企业双方的风险。
童继龙：除了陈永平先生说的一些弊端，我认为还存在一些其它问题：首先，独立CIO虽然不受内部公司政治的影响，但在进行IT系统建设考虑引进哪家供应商时，会存在主观判断，或是将已有的资源带到公司来。
其次，独立CIO有明确的项目目标去实现，但因为是阶段性展开工作，有可能只关注短期项目目标，而忽视了企业的长期目标。
最后，独立CIO完成工作之后，是否会出现“人走茶凉”，系统转不起来的情况？还有，独立CIO一直都为一家公司服务，是否意味着这家公司将CIO职位外包了呢？独立CIO与企业的协作方式还有待明确。
要克服这些不利的因素，还需要回到老生常谈的方法上来：“现场有神灵”，多调研、多了解、多方求证，谋定而后动。同时在与企业确定合作关系时，需要很好地明确工作协作方式，什么时候介入、目标是什么？如何撤出？如何在撤出了之后还能保障IT系统应用水平不会下降。
CIOI:由于独立CIO对于企业的CIO来说，工作方式有很大的不同，你认为独立CIO对于广大CIO的职业发展，有没有一些启发性影响？
陈永平：独立CIO的定位比较高。一个大中型企业在其前进过程中，IT部门能够得到较大发展和锻炼的时间较短，通常情况下也只有2?3年左右。而中小企业中，CIO任务的饱和度则更低。CIO在工作一段时间后，就会感觉无事可做，即使不选择做独立CIO，也会频繁地换工作。
CIO这个职业目前面临着比较尴尬的局面，企业信息化到今天经历了10至20年的发展，CIO这个群体做出了巨大的贡献，正处在这样一个拐点上，CIO群体面临着自身的职业发展问题。不管是坚守还是转型，都面临着玻璃天花板的瓶颈。不管是继续向COO或CEO前进，还是选择创业，独立CIO的路也许是目前相当一部分经历丰富的CIO的不错的选择。 作者：刘少东 来源：信息方略
CIOI:独立CIO与企业CIO相比有什么样的优势？
陈永平：就独立CIO与企业CIO的优势，我想谈以下几点。首先，独立CIO一般都有比较丰富的信息化管理从业经历，经历过几个行业和多次项目管理的洗礼，会带来新的想法和思路、视野更加开阔；企业的CIO由于处于企业内部，受限制于企业条件的限制，与独立CIO相比可能受到更多的思维上的约束。
其次，独立CIO出身大企业，有丰富的IT项目经验，综合能力比较强；企业的CIO受到企业规模、发展等因素限制，能力拓展上会遇到更多障碍。
第三，独立CIO能用新鲜的思维冲击企业现有文化，打破束缚企业发展的条条框框，为企业的信息化建设带来新的思路；同时也不容易受企业现有公司政治的影响，有利于用超然的角色推动企业信息化管理的进程。企业的CIO受企业约束和影响较多，有时无法突破瓶颈，找到更适合企业信息化建设的方案和道路；在信息化推进过程中容易受公司政治的影响，甚至陷入公司政治无法自拔。
第四，独立CIO站在企业外部，能够以局外人的身份和观点，更客观、冷静地理解和思考企业业务战略，理性看待企业信息化建设过程中的问题。企业的CIO由于受企业局限，容易本位思考，甚至陷入事务细节，影响正常判断。
最后，独立CIO仅仅因某项规划或IT项目与企业关联，整体费用自然低些。企业CIO长期服务于企业，以年薪计算，薪资要求及标准都较高，整体成本自然较高。
陈其伟：企业的CIO在企业里不得不担任很多角色，比如信息资源的最高管理者、信息化的规划者、信息系统建设的领导者、信息安全的保卫者、业务创新的倡导和实践者，同时也担任领队、教练员、队长、信息收集分析师、内部顾问等多种角色。
相比之下，独立CIO则可以简单不少，时间也自由得多，可以有更多的时间和精力用于自己感兴趣和擅长的领域，在很多方面可以钻得更深、铺得更广、做得更透。独立CIO是企业CIO事业上的伙伴、生活中的朋友，可以应用自己的专长向一个或多个企业高层及CIO给予帮助。在很多情况下，企业的CIO可以借助独立CIO之口说服企业的高层，往往可以起到很好的效果。
童继龙：陈永平先生前面所说的我都比较赞同，能够做独立CIO的人，一定是在某个领域的信息化或是标杆企业有过成功经验的人，这些经验具备一定的可复制性。
我想补充的是，独立CIO的目标性更强，需要在明确约定的范围、进度要求内达成相应的目标，而且还规定了相应的质量要求，具备典型的项目特征，企业信息化也容易见效；另外，独立CIO来自于外部，可能更少地受到公司政治的影响，而只是从公司战略与发展要求的层面去考虑问题，这样展开系统规划与实施时更具有前瞻性。
CIOI：相应的，独立CIO不利的一面又是如何体现的，你是否有克服的办法？
陈永平：独立CIO不利的方面我们可以从以下几个方面分析。第一，独立CIO没有决策权，他们很难获得企业CIO所掌握的决策权和IT队伍的资源。
第二，独立CIO没有较强的执行力。CIO实施IT项目，需要很强的执行能力才能将IT项目实施下去，而对企业不太了解的独立CIO在开展项目时就会很困难，不容易获得企业管理层的支持。
第三，独立CIO由于独立于企业之外，对企业的业务理解会存在不到位的地方，将原来成功的经验套用在另一个环境中，未必能够取得成功，有时某些成功的经验反而会成为阻碍。
第四，独立CIO的业务绩效难以评估。由于信息化项目建设本身没有完善的绩效评估体系，而独立CIO更是应需而生的新鲜事物，所以对双方来讲都比较难以把握绩效评估。
第五，独立CIO不受企业直接约束、控制和管理，无法长期停留在一个企业，时间管理方面压力很大；企业CIO长期供职于企业，对于项目周期可灵活掌握，时间压力较小。
对于引进独立CIO的企业和独立CIO本身，我觉得以下几个措施可以化解双方的风险：第一，企业和独立CIO建立相对固定的战略合作。通过一些项目的合作，企业和独立CIO之间有了相互的了解，双方可以建立长期的战略合作关系，这样独立CIO可以获得稳定的客户和收入来源，通过长期的合作对企业的理解更有连续性，也更加深入，有利于提供更具有价值的服务；企业也可以以较低的整体拥有成本稳步推进信息化管理的进程，同时回避固定CIO的离职风险；长期的战略合作，可以进一步加强双方的互信，进一步增加授权范围。
第二，独立CIO可以逐步建立自己的队伍。独立CIO在与企业合作的过程中，可以逐步建立自己的实施队伍，通过将自身经验的工具化及任务的有效分解，实现独立CIO角色任务的公司化运作。
第三，独立CIO可以加入独立CIO联盟。独立CIO可以通过独立CIO联盟，扩大自己的影响，同时在这个群体内共享资源，共同做好对企业的信息化工作，有效地降低独立CIO和服务企业双方的风险。
童继龙：除了陈永平先生说的一些弊端，我认为还存在一些其它问题：首先，独立CIO虽然不受内部公司政治的影响，但在进行IT系统建设考虑引进哪家供应商时，会存在主观判断，或是将已有的资源带到公司来。
其次，独立CIO有明确的项目目标去实现，但因为是阶段性展开工作，有可能只关注短期项目目标，而忽视了企业的长期目标。
最后，独立CIO完成工作之后，是否会出现“人走茶凉”，系统转不起来的情况？还有，独立CIO一直都为一家公司服务，是否意味着这家公司将CIO职位外包了呢？独立CIO与企业的协作方式还有待明确。
要克服这些不利的因素，还需要回到老生常谈的方法上来：“现场有神灵”，多调研、多了解、多方求证，谋定而后动。同时在与企业确定合作关系时，需要很好地明确工作协作方式，什么时候介入、目标是什么？如何撤出？如何在撤出了之后还能保障IT系统应用水平不会下降。
CIOI:由于独立CIO对于企业的CIO来说，工作方式有很大的不同，你认为独立CIO对于广大CIO的职业发展，有没有一些启发性影响？
陈永平：独立CIO的定位比较高。一个大中型企业在其前进过程中，IT部门能够得到较大发展和锻炼的时间较短，通常情况下也只有2?3年左右。而中小企业中，CIO任务的饱和度则更低。CIO在工作一段时间后，就会感觉无事可做，即使不选择做独立CIO，也会频繁地换工作。
CIO这个职业目前面临着比较尴尬的局面，企业信息化到今天经历了10至20年的发展，CIO这个群体做出了巨大的贡献，正处在这样一个拐点上，CIO群体面临着自身的职业发展问题。不管是坚守还是转型，都面临着玻璃天花板的瓶颈。不管是继续向COO或CEO前进，还是选择创业，独立CIO的路也许是目前相当一部分经历丰富的CIO的不错的选择。
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