电子政务运维外包绩效管理：咨询是医，监理是药
作者：周正明 来源：GovChina中治研电子政务建设的目的是应用，前期大量投入所产生的基础设施和应用系统，只有通过运维阶段不断地修正完善，才能发挥对城市管理和公共服务业务的有效支撑，从而对推动服务型政府转型产生持续的推动力。
IT技术不断更新以及政府职能转型等因素，使得越来越多的政府部门将部分电子政务系统运维外包，部分政府部门甚至整体外包给专业的IT厂商，但实际成效如何？笔者在多年从事电子政务运维咨询服务中了解到，运维外包绩效不彰的现象普遍存在。
为什么运维外包绩效不明显？有人认为这是建设期厂商主导（或技术主导）所带来的后遗症，是甲方缺乏对运维管理的科学规律的把握，是运维服务缺乏客观可衡量的质量标准的原因，也有人认为我国电子政务运维服务市场化程度不高，核心技术掌握在国外厂商手中，国产化技术水平不够，厂商提供的服务同质低端化，等等原因，不一而足。
笔者认为，对此问题的分析应该从以下几个方面探讨：
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从内在的机理上分析，电子政务运维外包管理缺乏体制机制的保障，需要建立适当的领导机构以加强管理，然而这又造成组织内部“委员会”、“领导小组”像我们在前期大量重复建设所形成的应用系统一样“烟囱耸立”，从而引发新的体制机制问题。
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从组织文化方面看，电子政务运维外包甲、乙双方的商业文化和行政文化上的巨大差异，导致外包商投入资源保障服务质量的动力不足，从而体现在其所交付的服务质量无法得到有效保证。
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从外包管理的方面看，“你无法描述它，就无法衡量它；你无法衡量它，就无法管理它”。政府部门缺乏以绩效管理为手段的一整套有效激励和约束机制，造成运维外包合同失去了其应有的法律约束力。
以下重点对第三个方面进行探讨。如何对电子政务运维外包项目实施有效的绩效管理？回答这个问题之前，有必要先搞清楚何为电子政务运维外包绩效。所谓电子政务运维外包绩效，是指外包商交付的运维服务满足客户需求的程度（效率和效果）以及因应需求的不断发展变化而具备的服务能力。运维外包绩效管理作为质量管理
PDCA的重要一环，在监控组织服务实施过程中，确保服务过程同预期目标保持一致性，在发现偏离时及时采取纠偏措施。同时，绩效管理作为一种重要的外包管理内容，本身也应经历计划、组织、领导和控制过程。
实务中，运维外包绩效受政府业务、技术、人、市场以及甲乙方关系等多种因素影响，是一个动态、综合的复杂问题，由于服务质量（客户实际感觉和期望的差异程度）难以度量以及
IT运维服务对政务工作的间接影响的性质，决定了甲乙双方很难在外包服务质量上达成一致，外包合同无法发挥效力，信息系统安全、稳定并持续运行面临着巨大的风险。
客观地说，当前越来越多地运维外包服务商通过导入国际
IT服务管理标准认证和最佳实践，提升了企业的IT服务管理水平，一定程度上改善了电子政务运维外包绩效，同时，政府部门对电子政务运维管理的重要性认识日益加深，运维外包市场供需双方的变化促进了市场走向成熟，然而，仅仅停留在意识层面上远远不够，政府部门当前应充分重视并加强绩效管理，通过这一重要的管理抓手，掌握外包主动权，确保电子政务长期可持续发展。
电子政务运维外包绩效管理实践中，往往存在着如下的几个误区：
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面向过去而不是面向未来
外包商出具的绩效报告内容多是事项的罗列，诸于服务事件数、发布的信息数量、处理了多少例的事故、做了多少次的应急演练等内容，形式重于内容，甚至偏离现实，汇报成绩的篇幅多，问题则轻描淡写一笔带过，这种作为沟通工具性质的事后总结汇报，基本上不会对未来服务绩效的改善产生有太多的价值。
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认为绩效等同于服务级别协议（SLA）的达成率
SLA
的达成率当然重要，但服务级别协议即使得到了完美执行，也并不意味着高绩效，因为，相比较结果来说，运维服务绩效更体现在服务过程中，我们更应该考察外包商是如何达到服务目录协议规定的目标指标的，由于运维服务随时随地发生并且持续一定的时间段，无法保证外包商为了达成服务级别协议而采取的舞弊行为。
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重视绩效指标的设计，轻视对过程的管理和控制
很多人相信，绩效管理即是前期花大力气设计绩效考核指标，“丑话说在前头”，同外包商沟通确认取得一致后，剩下的就是到期检查，按照前期规定照章执行即可，如此“目标管理”的坏处是显而易见的，外包商很大的可能不是投入资源保障服务质量上，而是花时间在研究、分析和利用考核规则和考核工作本身上，达不到真正的绩效管理目标和效果。
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外包商已经通过ISO20000国际标准认证，就能够确保外包项目绩效
人的因素在运维外包绩效中起着决定性的作用，同时，运维服务行为结果受环境、文化、时间空间等客观因素影响，更需要面临现实的不断发展变化的运维目标和需求，因此，外包商具备提供专业服务的能力并不能和外包项目高绩效划等号。
GovChina中治研
多年的研究和实践表明，电子政务运维外包绩效同甲方管理能力、外包商服务和管理水平正相关，这两者的水平越高，产生高绩效的可能性越大，除此之外，由于商业文化和行政文化的差异，以及博弈双方存在信息不对称（在服务行业这种情况更为严重），使得甲乙双方的关系管理成为高绩效的关键性影响因素。
政府部门提升自身运维绩效管理能力，可以有多种模式供选择：
一是“咨询
+内部实施”模式。借助于专业的第三方咨询对规划设计绩效管理以及相配套的约束和激励机制，再通过明确绩效管理岗位、职责和工作流程来保障管理措施的落实以及机制运行，第三方咨询应从绩效管理组织模式、绩效管理制度流程、绩效评估模型三个方面对运维外包项目进行诊断、创建、优化、提升，设计规划可持续运行的约束和激励机制。
二是“运维监理”模式。通过引入电子政务运维监理，使得绩效管理和约束和激励机制的建立和运行常态化，根据组织的实际情况和发展需要，持续改进和提升运维外包管控能力。借助专业化的运维监理服务，强化甲乙双方合作关系，落实绩效管理体系，运用市场手段转移和控制风险，最终确保运维外包绩效不断适应事业发展需要。这种模式的前提是运维监理同时承担绩效咨询和管理实施的工作，对监理方的资质能力以及公信力要求较高。
三是“咨询
+监理”模式。政府部门借助于专业的第三方进行绩效管理的规划和设计，以确定游戏规则，再结合非咨询方的专业监理机构进行绩效管理的具体实施，这种模式是前面两种模式的综合，既避免了第一种模式可能出现的咨询方案内部执行走样，也避免了第二种模式可能出现的监理机构专业能力不足或者监理方既做裁判又做运动员，出现工程监理常见的“两头吃”现象。
因此，解决电子政务运维外包绩效问题，管理咨询是医，运维监理是药。前者为我们设定了电子政务管理发展的目标和路线图，后者为我们注入持续发展的动力和信心向着目标迈进。
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