如何避免绩效考评的负面效应
本帖最后由 Solo 于 2011-9-13 12:56 编辑作者：刘少东 来源：CIOINSIGHT
绩效考评是现代企业有效管理员工、提升企业竞争实力的一个重要方法。但是每年年终，许多公司的管理层都会被绩效考评的事情弄得焦头烂额。是什么原因导致了这道“西洋大餐”变成了“烫手山芋”呢？
企业要想在激烈的市场竞争中获得立足之地，良好的内部员工管理是重要的一环，而绩效考评便在这样的环境下应运而生。作为现代企业员工效率管理的有效方法之一，绩效考评已经成为很多公司考核员工的重要工具。绩效考评可以为企业的工作计划、预算评估以及人力资源决策做出参考；同时对于员工来说，考评也是一种督促和提高。
水至清则无鱼，人至察则无徒。细致严格的绩效考评是否如管理者所愿带来了良好的结果呢？事实上，绩效考评是很多企业年终总结时的一件头痛的事情，许多员工对绩效考评不理解、不信任，由此引起了一系列的矛盾冲突，甚至一些员工干脆离职。针对于这样的现象，《CIOINSIGHT/信息方略》杂志社请来了北京大学光华管理学院的教授李东，秦皇岛市商业银行战略发展部总经理陈柏军，敏实集团信息总监杨青松，一起来讨论这个话题。
贵公司对IT员工是否使用过绩效考评？
陈柏军：我们银行的IT部门一般都作为一个职能部门，纳入总部的考核，对于IT员工个人一般不再做单独的考核。但是我们会对柜员、客服、客户经理和营销人员做单独的考核，这种考核5年之前就开始进行了。
这些年，银行的竞争环境越来越激烈。一方面，各银行的分支机构越来越多；另一方面，伴随着资本市场的改变，一些股份制银行、国有银行和许多小银行上市，这两方面加剧了银行之间的竞争。另外，从我们自身考虑，为了提高和发展，就必须引入战略投资者，提高服务效率、提升营销手段，增强企业的管理能力和经营业绩，所以我们才会引入绩效考核。
杨青松：信息化的最终目的是支持企业的战略发展，制造企业面临的三个基本问题是交付、品质、成本。信息化建设的目的就是为更好地实现这些目标提供一种工具。
我们从2005年引入绩效考评制度，但是由于我们企业目前增长速度非常快，在2009年之前每年都有40%"50%的增长，目前管理层也在思考如何更加有效、更加完善地进行IT员工以及IT组织的绩效考核。
李东：中国企业从过去无评估的状态发展到普遍对员工的工作进行评估，这是外部竞争环境的压力使然。管理者更加关注自己员工的工作绩效，通过要求员工努力工作，企业的竞争力也得到提高。这也是中国企业在管理方面的一种进步。但是，管理者必须了解绩效评估方法存在哪些负面问题，掌握好评估的尺度和分寸，才能通过绩效评估实现预期的目的。
根据考核的结果，对高分和低分的员工，你一般会采用什么不同的管理手段？
陈柏军：我们是把银行的分支机构与员工个人相结合来进行评估的。我们首先会对分支机构进行考核，主要是考核其经营目标的完成情况，也就是每个分支机构的年度经营指标、利润客户数等。另外，对于员工个人，我们一方面要考核他配合分支机构一起完成目标的情况，另一方面就是对于员工单独进行考核，主要考核员工服务的数量与质量，包括存取款业务及营销的理财产品。
在考核业务数量的时候，客户所看到的业务数量与我们所计算的业务数量是不一样的，因为我们会根据此业务的风险程度、繁简程度要求的基本技能以及知识水平来考核，因此就会出现有的业务一笔算作一笔，而有的一笔要算作五笔的情况；在考核质量的时候，我们会从两个方面进行考察，一方面就是员工业务办理时有没有差错，正确率是多少，另一方面就是客户对员工服务态度的反馈。
最后我们每年都会依据这个考核结果，评出一些先进的员工，进行物质和精神上的奖励。
李东：绩效一词的含义是多维的，包括团队的绩效和个人的绩效。我赞成将分支机构与员工个人相结合来进行评估的方法。这有助于提高员工的团队意识，而不是让员工只追求个人得到好评而忽视了和同事的合作。 这种绩效考评结果是否达到了管理IT员工的预期目标？它有哪些好处？它所带来的负面效应主要有哪些？
陈柏军：在不同部门实施的结果肯定是参差不齐的，有的人对考评结果也有一些意见。因为每个评价标准都有它的弊端，但是考核结果对大多数人还是起到了正面的激励作用。
考核目的是激励员工一是跟企业共同的发展，二是促进个人职业生涯的发展。自从我们公司实施绩效考评以来，从企业的角度来看，它促进了我们银行年度或者几年规划的完成；从员工个人来说，由于产生了竞争，许多员工愿意主动去学习、去努力，这对于员工本身业务水平也有提高。
当然，这种考核还是有其弊端的。从员工个人角度来说，在某一项考核刚刚推出来的时候，他们对于不同的指标的理解是有差异的；再有就是由于员工技能培养时间长短不一，大家水平也不一样，当考核结果一出来，员工差距比较大，许多人就会产生很大的情绪波动。从支行的角度来说，在它完成经营目标的过程中，目标设得太高实现不了，就有可能中途懈怠下来。杨青松：从我们目前的工作完成情况来看，应该已经达到了。其实太死板的绩效考评对于IT员工也不是什么好事，因为IT推行所涉及的因素太多了，如果执行太严格的绩效考核势必会挫伤员工积极性。
我们对IT员工的考核分为两个部分，各个分公司的IT人员考核的时候是纳入与其他员工一样的考核体系，因为分公司的IT不是一个单独的部门；而对于总部来说，IT就会有一个单独的考评体系，除了部门主管对每个员工有一个考评之外，部门主管每年需要向经营决策委员会做述职报告。公司就会对IT部门做一个考核，主要从整体工作计划的完成情况、团队建设以及个人成长这几个方面来看。
科学的考核制度需要以数据为依据，这对IT部门来讲是比较具有挑战性的，因为IT只是为业务提供一个平台和实现经营目标的工具，而并不能提供经营结果。当然我们也在不断摸索如何建立IT团队的绩效指标体系。
李东：绩效评估产生的价值，首先是鼓励先进，树立企业内部的标杆而不是恶性竞争。其次就是找到一些问题，让员工看到差距在哪，大家会针对这些问题来改进，这就是主要的方面。
这两个案例都提及了绩效评估可能带来的负面效应，绩效考评对企业来说，特别是对大型企业来说比较复杂。IT部门要与包括生产、销售、物流等很多部门的员工去打交道。在这种情况下，最重要的是能不能给员工一个很恰当的考评结果，使得大家能够接受。如果这个考评体系设计的不合理，可能使得一部分人得利而另一部分人受到伤害，如果不能及时调整，就会使公司的士气下降，工作就很难做好。
贵公司在设计绩效考核时，有哪些参考原则？考核的内容主要是哪些？
陈柏军：首先是考虑企业的总体发展方向、企业的定位，确定我们要做哪一块业务、应该具备哪些功能、核心竞争力是什么，这是我们的制定依据；其次我会根据在行业中所处的位置，跟同行业去比较，我们具有哪些竞争优势，还有哪些不足，这些都会在绩效考核的指标中有重点体现。
杨青松：我们在设计绩效考评体系时，主要需要保证其公正性及可实现性。大家都知道，世界上是没有完全公平的事情的，但是公正性是可以做到的。可实现性就好比一个人跳高，绩效目标就好比摸高，高度的设定是站着就摸到了呢，还是把手伸高才能摸到？是轻轻一跳就可以摸到呢，还是要使劲跳，甚至于要经过长期锻炼才能摸到？因此，目标的设定要根据员工的岗位职责及其能力的高低来实现，充分激发起员工的潜能。我们的考核内容如前面所说，主要包括从目标达成情况以及个人的工作能力和态度。
李东：绩效考评设计时要遵循几个原则：一，要透明和公开化。大家不仅要知道还要参与到这个体系的设计中来。如果员工不参与绩效考核的设计，就会出现很多的问题。因为从外部来讲，很难设计出一个合理的考评的体系，实际上只有做这件事的人才知道困难究竟在什么地方，怎么做绩效考评才合理。
IT员工和他们所服务的IT客户是矛盾的统一体，双方各有各的利益，各有各的诉求。在这个体系中，不能只站在一方，那样会设计出偏袒的体系，最后就很难达到一种合理性，设计的体系一定会失败，会挫伤人的积极性。
二，要有数据。比如，数据可以来自平衡计分卡、财务指标、客户满意度等。但是现在这种数据收集是有一定难度的，而且还涉及到IT员工横向比较和工作量化的问题。
第三，考核的尺度的把握，指标的细化虽然越细越好，但指标一多，测量时就需要更多的数据。如果数据不准确这个指标就没有意义了。另外，指标多了以后，两个个体的相互比较就很困难。
所以我认为，考核指标应该有所侧重，在IT员工的各种各样的工作中，要考量工作的重要程度，IT员工先要把重要的工作做好，才能去做一些次重要的工作。对CIO来说，把握这个尺度也是比较难的问题。 第四，尊重隐私。目前企业对绩效考评越来越重视，但现在有一个不好的倾向就是走向它的反面——考评过头。我到过一些企业，他们把绩效最好的十名和最差的十名干部张榜公告，企业领导、员工和企业外部的人都可以看到，这种做法就非常值得商榷。
我认为，企业考评的结果是为了让员工找到自己的问题，修正之后取得进步。如果把问题 在外面，员工就不会觉得你是在关心他，而是故意把员工的问题扩大化了，让他下不来台，所以这种考评会使员工做出一些负面的反应。我们经常讲以人为本，什么叫以人为本？员工就是你家庭的一个成员，你要使员工感受到这个家庭的亲切感，但是又要让他感觉到他在这个组织中要不断进步。所以我觉得那个企业的方法不是好方法。
IT员工的考核有哪些特殊之处？ 陈柏军：所谓的特殊之处就在定量和定性成分的比例上。IT部门定量的成分不是很多，因为所谓的定量指标是维护量，为业务部门开发系统等等，这都是跟业务部门绑在一起的。我们并不是为IT而IT，而是为业务而做IT。我们主要是根据年度目标的完成率和管理层的评价来进行考核。
李东：首先，企业的IT活动是专业化的，有的员工负责硬件，有的负责软件，有的负责网络，每个员工所作的工作不同，横向比较非常困难。
其次，数据收集的问题。IT员工工作质量的数据收集是非常难的，虽然可以在IT服务的框架之下，通过服务台可以做一些记录，但是这些记录也只能是部分的反映员工的活动，很难把每一个IT员工的所有活动记录下来，给他们评分。
最后，就是量化的问题，IT员工去做一些服务型的工作，都是由别人给他打分。虽然客户满意度是很重要的，但是客户毕竟是他个人被服务的时候的满意度。IT员工也可能为了得到好的客户评价，对客户“曲意逢迎”。这样做也不是我们所需要的。还有一种情况就是给领导服务和给普通员工的服务，从事件的重要程度来看也是不一样的，这样就很难去把握这种尺度。特别是打分，比如说对一位IT员工每天的活动都要打分，甚至每一项服务都要打分，这就没有什么必要。比如说我在一家电信公司办理业务，业务人员给我办完后就对我说：“先生，如果你没有什么意见，我就代表你在这个评价栏上打分了，”我只能表示同意。但是，这样做对于那些没有要求客户打分的业务员来说，显然就不公平了。同时，也违背了管理者设计这个指标体系的初衷。所以如果我们片面强调量化打分，有时候就会适得其反。
针对绩效考核的负面效应，你认为是什么原因导致员工有抵触情绪？
陈柏军：因为技术原因，从定量指标计划完成度来讲，形成了所谓的不公平。我在这块虽然做得很辛苦，但是结果看起来并不是很满意；从定性的评价来讲，由于各职能部门工作性质的差别比较大，可比性很弱。所以，一旦出现考评差距较大，员工就会产生不认同心理，就会出现抵触情绪。
李东：第一考核体系设计不合理，考评方式特别简单，没有足够的证据来证明这个员工某些方面是做的不够的，只是根据别人的评分就简单下了一个定论，这样就会产生负面情绪；另外，指标体系是一个动态修正的过程，要根据企业的发展和企业的需求，有一个不断完善建设的过程。
第二，考核体系没有从帮助员工进步这个角度来执行考评，把员工当作机器，而不是从怎么样帮助他越来越好的角度出发，这是两个主要的问题。
应该如何修正考评体系，才能获得员工的认同，使其发挥更大的效用？
陈柏军：我认为针对一些很难解决的问题，必须依靠高管人员在中间去平衡。虽然各部门工作性质类比度较弱，但是企业高层可以通过各个部门对整个企业起到的不同作用去衡量。
杨青松：我会重点考虑两个指标，一个是信息化推进的深度，另一个就是用户的满意度。其实IT部门的人员进取心还是很强的，不缺乏能力和热情，都想做出一些新的东西。他们所碰到的问题就是与业务部门配合的问题，如果能解决这方面的问题，IT部门的效率是非常高的，可能比单单执行严格的绩效考核制度要更有效很多。
李东：我刚才说的那几个主要的原则，需要把它们体系化，标准化，数据化。还有考评体系不能设计得太复杂，一开始要搞得粗一些，以后随着时间慢慢推移不断改进，找到重要关键的KPI绩效指标，以关键绩效指标来衡量员工。所以要不断改进才能逐渐找到适合自己企业的指标。
在设计绩效考核的时候，首先是考虑企业的总体发展方向、企业的定位，其次我会根据在行业中所处的位置，具有哪些竞争优势，还有哪些不足，这些都会在绩效考核的指标中有重点体现。
——秦皇岛商业银行战略发展部总经理 陈柏军
考核的目的是为了激励员工能有更好的绩效，能更好的调动员工的积极性。因此，考评的绝对公平虽然不能达到，但是公正性一定要做到。
——敏实集团信息总监 杨青松
IT员工和他们所服务的IT客户是矛盾的统一体，双方各有各的利益，各有各的诉求。在这个体系中，不能只站在一方，那样会设计出偏袒的体系，最后就很难达到一种合理性。
——北京大学光华管理学院教授 李东
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