公共部门的IT转型
公共部门的IT转型出处:世界经理人
Shelley Leibowitz在职业生涯中，大都在金融行业顶级企业的IT部门担任负责人，这些企业包括摩根斯坦利和格林威治资本（现已成苏格兰皇家银行的一部分）等。一年前，她离开华尔街，去迎接新的挑战：担任世界银行集团的首席信息官。该工作的核心是实现世界银行IT部门的现代化，从而让科技为世界银行减少贫困、促进经济发展的全球使命做出重要贡献。ShelleyLeibowitz在世界银行的华盛顿总部会见了麦肯锡公司的AamerBaig，畅谈了世界银行的新发展方向和应对变革等问题，以及她在转型期间所获得的感悟。
我们还询问Leibowitz，有哪些因素推动她在公共领域取得成功，以及从金融行业转入公共事业单位后，她对自己的行为方式做了哪些调整。请观看这个简短的视频，倾听她的回答。
ShelleyLeibowitz目前担任世界银行集团的首席信息官，她讲述了在离开私营领域后所遇到的转型的典型事例。
曾担任巴克莱资本、格林威治纳特威司特(GreenwichNatWest)、格林威治资本市场（GreenwichCapitalMarkets，如今的RBS证券）的首席信息官，以及美国信孚和摩根斯坦利的技术高管。
由于出众的职业成就以及在金融行业的领导力，被纽约妇女联合俱乐部授予杰出奖
《麦肯锡季刊》（以下简称季刊）：能否谈谈您从私营部门向公共部门的转型？有什么让您吃惊或者让您无法完全理解的地方吗？
ShelleyLeibowitz：高层管理者在加盟一个新机构时常会面临一些挑战，例如，他们常常假定现在的机构跟上一个没什么两样。他们觉得，自己从上班第一天起就必须做点什么，产生点影响。当然，这些都很重要，但是，我认为，更重要的可能是观察并了解你所处的环境。你必须了解自己工作的环境，才能准确地把握很多微妙的细节。我花了6个多月的时间才开始真正了解我们这个机构是怎么运转的，包括机构的治理、章程和方式方法。从顶级金融机构一路走来，很容易让人认为自己已经无所不知、无所不见、无所不为。因此，难免会有些目中无人。
《季刊》：在制定针对公共部门机构的战略时，您在私营领域所获得的哪些经验教训对您有所帮助？
ShelleyLeibowitz：在私营企业中，我已经习惯了在一个高度合规、非常专注、极其重视利润的机构中工作，你总是希望所花的每一分钱都物有所值。这种特点在私营企业中已经根深蒂固。而在公共部门里，情况并不是这样，所以，引入私营部门的这种行为方式和价值取向至关重要。
《季刊》：是否有某种私营部门变革模型指导了您的工作？
ShelleyLeibowitz：并没有唯一的答案。但是，重大变革管理的关键之一就是要确定轻重缓急，并排定优先次序。你必须明确、专注，还要有条理，这样，员工才能高产高效。《季刊》：在实践中，这意味着什么？
ShelleyLeibowitz：我们尝试把工作分拆成几个小块，所有的工作都奉行90天交付原则。所以，不管项目有多大，它都必须在90天内产生可见、可测量的显著影响。如果把里程碑设定为18个月，员工可能会觉得这项工作过于冗长、劳心劳力。所以，就算是从心理层面来考虑，把它拆分成几个能够迅速交付成果的短期任务，也是非常重要的。而且坦率地说，从管理层面而言，这样做给了我们清晰的检查指标，我们可以清楚地知道自己表现得怎么样，工作从什么时候开始出现了偏差，这样才能修正自己前进的方向。
《季刊》：请谈谈您对IT有何愿景，或者说，对信息管理与技术，也就是您所说的IMT有何愿景。您如何在世界银行定义有关技术问题的讨论？
ShelleyLeibowitz：我们使用IMT这个术语，而不使用IT，是因为技术是一个渠道、一种工具，或一根导管。在这一渠道中流动的信息才是真正的关键所在，所以，我们才使用IMT这一术语。我们已经制定了一个3年的愿景，本质上就是通过最有效、最明智地运用技术，帮助我们的各项业务实现目标。
《季刊》：能否描述一下这一愿景的要素？
ShelleyLeibowitz：从概念上来说，这一愿景的核心是价值、敏捷、标准、风险分配和转型。
首先是价值，从本质上来说，价值主要侧重于我们做什么、为客户提供什么服务等价值主张。敏捷是指能够迅速做出反应。世界银行是一家全球性机构，致力于满足全球的发展需求。举例而言，面对金融危机，世界银行迅速做出了反应，成为解决危机的至关重要的参与方，对发展中国家产生了重大影响。
标准很重要，但不能催生出官僚主义。相反，标准让我们能够创造出一个平台，迅速而有效地完成任务。风险分担是从我以前的工作中借用而来的一个概念，可以直接应用到世界银行的工作环境中。毫无风险并不是正确的回答。使用新技术时，我们必须要承担一些风险。我们还需要冒一些风险，把技术应用到经济发展流程中。但是，在那些对我们的责任和公司治理义务有核心影响的事项上，我们就不会冒险。最后，转型是关于文化和运营上的变革，而这些变革则为上述几个方面提供支持。
《季刊》：您是如何启动如此大规模的转型的？
ShelleyLeibowitz：从根本上说，转型就是要使我们现有的能力现代化。而且，我们所说的转型并非只是理论上的，转型应该以提供新的能力为主导。我们正在尝试改变运营方式，更多地关注利润。我认为，如果没有快速、切实、可见的成果，纯粹为了改革而改革，是不可能成功的。
《季刊》：您是如何通过这种能力建设来引入变革的？
ShelleyLeibowitz：我们有一项优先任务是，让技术服务于全球各地的工作团队和移动办公的员工，不管他们是在地区办公室、全球任意地方的宾馆房间、机场候机大厅，还是就在华盛顿总部。为此，我们必须构建一种能力，确保能够提供创新的全球移动解决方案。
这是一个例子。另一个例子是世行对“获取信息”的政策。目前，我们真正向所有委托方敞开信息大门。世界银行制定了很多关键的经济发展指标，用以衡量我们是否很好地完成了消除贫困和促进经济发展的使命。我们让这些指标变得更为公开、更易获取，而且完全免费。你可以下载这些指标，比较它们，也可以自行添加。
《季刊》：从限制信息到彻底公开，我想，这在理念上是一个重大转变。
ShelleyLeibowitz：很多技术人员为了信息安全付出了长期的艰苦努力。当然，从受托人的角度来说，我们仍然需要对有些东西进行严格保密。我们现在秉持的观点与以往完全不同，我们认为，世界银行应该是一个有利于信息流动的机构，有着利于信息流动的多孔墙。我们希望信息成为一种公共品，能够为我们所有的委托方所使用。这是一项真正的变革，显然需要观念上的转变。在这一领域，所有的规则都在改变；从某些方面来说，我们是在改写规则，并尽我们所能，在新的环境中前行。
《季刊》联合运营模式是指导世界银行IMT总体愿景的一大支持因素。这一选择的背后是什么力量在支撑着您？
ShelleyLeibowitz：多年来，就我所见，技术机构总是在集中运营模式和分散运营模式间摇摆不定、增增减减。我们采用的是联合运营模式，是上述二者的结合。
对于计算、网络和安全等基础的核心技术功能，我们设立了共享能力卓越中心。这些领域需要规模、影响力、效能、控制力和效率，所以这些领域需要采取集中运营模式。
联合运营模式的中间部分是我们的应用和产品组合管理，这部分的工作包括为世界银行集团的不同业务领域开发和采购应用。在这里，我们需要各个领域的专业知识，而且希望这些专业知识能够紧密结合并直接服务于各个业务领域。应用和组合管理部门是整合并融入到各个业务领域中的，所以，在这一层级，我们使用的模式是分散的和分布式的。
最顶层的是我们对技术的战略管理和治理。这个集中化的层面把所有的一切都集中起来，专门处理“总体战略是什么？”、“总体开支是多少？”、“采购方法有哪些？”以及“风险管理方法有哪些？”等问题。
《季刊》：你们的业务伙伴对此有何反应？
ShelleyLeibowitz：他们的反应非常好。业务人员能够充分理解我们的IT愿景，并发自内心地认同它，所以，他们能够理解这一愿景的重要性。技术是一大支出项目，也是任何业务的核心所在，而我们的模式让我们能够切实地推动业务发展。
《季刊》：创新是如何融入到你们的战略中的？考虑到世界银行的业务覆盖面非常宽，在某些创新领域，它或许超越了私营部门，堪称领头羊。
ShelleyLeibowitz：我并没有指望这个机构有多大的创新，但它实际上极具创新能力。例如，世界银行在海地的工作包括地理空间测绘工作1，以及其他一些我们力所能及的工作。海地的危机把人们动员起来了，释放了他们的创造力。现在的问题是，如何把这种创造力带回来，并将其融入到机构的血液中。我再举一个例子：在发展全球通信基础设施，特别是撒哈拉以南的非洲地区的通信基础设施方面，世界银行，特别是IFC2，发挥了重要作用。我们协助提供资金，在没有宽带网络的地方架设宽带，铺设光缆，建设通信设施，以此来推动这些地区的经济发展。
《季刊》：在世界银行内部，你们是否正在尝试社交网络等创新技术？
ShelleyLeibowitz：社交网络含义很广泛，可以包括在 上预订登山旅行，也可以包含真正的业务流程合作。我们不但使用社交网络工具来促进项目团队合作，也使用这些工具与大学及其他委托方进行接洽。这是让人们切实接触世界银行众多专家的一种方式。
《季刊》：在战略实施过程中，您是如何激励团队的？您在这里的做法与在私营部门有何不同？
ShelleyLeibowitz：这个问题很有意思。我刚开始在世界银行工作时，发现我在私营部门使用的激励手段在公共部门完全不适用，或者有着巨大的差异。然而，随着时间的推移，我发现，事实可能并非如此。很明显，公共部门和私营部门的重大差异之一就是资金和员工获得薪酬奖励的方式。两者的共同之处是他们的员工都有工作热情和信念，渴望做出贡献，希望自己做的事有所帮助，以及期望获得满足感。我认为，在私营部门，所有的一切都要归结到客户基础和我们身处竞争市场这一事实，我们每天都需要争夺客户。而在公共部门，特别是在世界银行，大家对我们的使命充满了热情和奉献精神：要消除贫困，要对发展中国家产生积极影响。因此，提出清晰的愿景，让人们感觉他们所做的一切正在改变这个世界，是一个很好的激励手段。
《季刊》：回首过去的一年，您觉得自己最大的成就是什么？
ShelleyLeibowitz：我们接管了一批独立的技术机构。我们没有强制实施变革，而是展开对话，讨论我们如何更好、更明智地工作。我们提出了这样一个问题：“我们如何齐心协力，让世行所花的每一分钱都物有所值，而且同样重要的是，如何更明智地使用世行的智力资本？”
《季刊》：对那些可能将要领导公共部门某一组织的首席信息官和其他高管，您有何忠告？
ShelleyLeibowitz：对于我在私营部门所取得的成功，我感到非常荣幸。但我知道，责任随荣幸而来。对我而言，在世界银行工作的机会也许就是履行这些责任的一种方式。对于考虑转入公共部门的其他高管，我建议他们，如果觉得该机构的使命与自己有共鸣，能激发自己的热情，那就可以加入这个机构。在这里，你真的可以有机会让世界变得更美好，为自己的孩子和下一代创造更好的生存空间。
《季刊》：在组织文化方面有何差异呢？
ShelleyLeibowitz：我觉得，任何人进入一个全新的领域，或接受一份新的工作，都必须把自负和价值判断标准抛在一边，因为这是全新的天地。例如，在公共部门，我们可能要花费数年的时间才能完成一笔大额贷款，这在私营部门是不可想象的，但二者的业务逻辑是不一样的。这里面包含了很多的规划、思考和基础工作。私营部门按非常不同的时间观念做事。你必须确定，这里不要涉及任何的价值判断。而只是不同的运营方式而已。
另一方面，如果我能把私营部门和金融行业里获得的经验——多快好省和认真干事的工作方法——引入到公共部门，以积极的方式加以应用，那就太好了。
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