ITIL的初体验：领略关门和开门的决策的奥妙
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所谓关门，这里指客户的项目需求已经被IT拒绝。而再次开门，则意味着又给客户一丝希望。关门和开门的决策，如同办公室的政治游戏，很奥妙，很危险。
所谓关门，这里指客户的项目需求已经被IT拒绝。而再次开门，则意味着又给客户一丝希望。关门和开门的决策，如同办公室的政治游戏，很奥妙，很危险。具体的背景是这样的：
早在去年，亚洲的一个税务经理，已经提出要将一个属于美国的空壳公司的业务移到马来西亚公司的建议。这样做的直接好处是利用马来西亚公司注册地的税务优惠，可以直接为公司避免10%的美国公司的税收，累计节约的金额超过10M。这样一个建议，从业务的角度上看，的确很有吸引力，但从IT的角度上看，缺困难重重困难，其中包括大量的SAP公司构架重新配置，主数据及业务数据的转换，原有公司及新公司同现有商务伙伴的电子交易系统的重新配置，及其相当复杂的上，下游系统的改变，等等等等。我曾在两年前，领导了一个类似的项目，主要是更动中国两个现有工厂的公司归属，就组织了一个近四十人的团队，化了近一年，1M做这个项目。所以，这种类似的项目，估计也要接近百万级的资金投入。
所以，这个项目建议提出后，考虑的已有的IT预算，没能够通过2009年的审批。但是故事并没有结束。由于当前，公司的大量资源，被投入到现有SAP系统的升级上，所以税务部门，希望能搭个便车，很理想化的希望SAP项目组能将他们的要求放如项目的范围。虽然，我曾在过去的若干次接触中，提醒了他们项目的复杂性，并很有可能被SAP部门拒绝。但乐观的空气依然在那里，直到今年2月，SAP团队做了一个具体的分析，并明确拒绝该项目要求。于是IT的门关了。
不过，故事在继续发展。虽然SAP项目组拒绝了这个天真的搭便车的想法。客户那边依然不肯放弃。算是一种惯性作用，他们开始了内部渠道的申述– ESCALATION。通俗的讲，就是向上一级老板告状。于是，一层层的向上，而这个例子，几乎成了IT SAP团队，以自身资源有限为理由，拒绝高回报项目的一个典型案例。
于是，作为一个结果，财务那边的VP直接写了EMAIL给我们的老板，要求更多的讯息和建议。而老板则急急在昨完和我开会，让我收集足够的，有关项目推迟对公司业务影响的数据，并在下周讨论，以给财务一个答复。听起来，好象要重新开门，尝试将该要求放入SAP的项目范围中，而或者考虑在2010年实施。
关门和开门的决策同样困难。
好，很好，非常好！ 前排支持下了哦~
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