IT项目管理中的风险控制7
项目管理实践摘要：本文简单介绍了项目管理的概念，从实践的角度对项目管理的运用以及方法进行了讨论。
1 前言
教育一个人的方向将决定这个人的未来。
柏拉图
2001年2月，北京乍暖还寒。而在众多的媒体之间，从传统的报纸，到现代的Internet，把“项目管理”炒得热火朝天。一时间，项目管理成了业内最常用得词汇。此后的两年里随着PMP，IPMP两大国际认证的引入，各类项目管理培训班与研究生班也如雨后春笋，一夜间突然冒了出来。媒体的推波助澜，不免让人想起了前些年的ISO认证，MBA教育，当前各软件企业的CMM认证，在经历了一段时间的狂热后已逐步走向回归，项目管理是否就是下一个？
柏拉图所说：“教育一个人的方向将决定这个人的未来。”因此面对这一火爆，也许我们关注的重点更应该是项目管理极其理论本生，找到一个方向，而不是它的立即效益。
2 项目管理简介
本节对项目与项目管理的概念以及项目管理知识体系做了一简单介绍以引出第3小节的项目管理实践相关内容。
2.1 项目与项目管理
从某种程度上来说，管理是伴随着人类社会的产生而形成的。无论是原始社会时期，还是现代的信息社会时代，只要有人的地方就存在着管理的问题。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。项目管理学科的发展也正在经历着这样一条发展的道路。项目管理的发展基本上可以划分为三个阶段：
? 以完成任务为目的的早期项目管理实践
? 以满足范围、时间、成本为目的的传统项目管理
? 以达到让所有干系人满意为标志的现代项目管理
其整个发展历程如图1所示：
图 1 项目管理的发展
要理解项目管理有必要首先对项目的概念作一了解。项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：
? 一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”（Operation），如企业的日常生产活动。
? 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）,如企业的研发活动。
美国PMI在其PMBOK中是这样来定义项目的：项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力。一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内完成。对此概念进一步引申可得出项目的特点：
? 它是以完成某一特定目标为导向（有明确目标）
? 它涉及各种相互关联活动之间的协调
? 有限定的期限－有起点和终点
? 它是独一无二的（具有独特性）
那么什么是项目管理呢？PMI在其PMBOK2000中给出了如下的项目管理定义;
项目管理：在项目活动中运用专门的知识、工具、方法和技能，使项目能够实现或超过项目干系人的需求和愿望。
这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。因此我们说项目管理是以项目（通常是大型或复杂项目）为对象的一种科学管理方式。它以系统思想为指导，以现代先进的管理理论和方法为基础，一般通过一个临时性的专门的柔性组织，实现项目全过程的综合、动态管理，以有效完成项目的总目标。它具有如下的特点:
l 项目管理对象是项目或被当成项目来处理的运作，
? 项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想
l 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织
? 项目管理的体制是一种个人负责制
2.2 项目管理知识体系
“以神遇而不以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大窽，因其固然。”
《庄子.养生主》
那么什么是项目管理人员的“天理”和“固然”？关于项目管理很多有识之士已经在实践中总结了若干套理论、原则、方法和技术。美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系（PMBOK）即是其中一种被业界广泛认可并普遍使用的项目管理方法。（当然英国也有自己的项目管理知识体系，IPMP也有自己的一套体系，但都大同小异）
PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：1) 与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；2) 与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程，它把过程理过程分为五类：启动、计划、执行、控制、结束。
3 项目管理实践
除非和经验结合，否则信息就没有多少干货。
Clarence Day ，美国评论家，幽默大师
尽管项目管理能带来许多好处，但它并不是确保所有项目能够成功的“灵丹妙药”。项目管理是一门非常广泛、复杂的学科、有的做法在某个项目上很灵，放在另外的项目上就不一定管用。为此我们在学习项目管理知识的同时，更多的是要在实际工作中运用它。本节将结合作者在实践中碰到的一些问题对项目管理的一些知识进行进一步的讨论。
3.1 项目管理环境
任何一家公司都有其目标，不同的战略，以及组织框架。而项目管理则是属于方法论的层面，为此其运用还必须结合公司的实际情况进行，不能一种模式一轰而上。唯有加强对项目管理环境的理解才能更好的实施项目管理。为此我们首先介绍一个四角分析法。要经营好一个企业，首先要了解企业经营的要点，同时学会定义自己的问题。我们这里首先引进一种叫做“四角分析”的针对企业经营的可行性和走势的分析方法。四角分析,简单的说就是检验一个企业经营的四要素，即企业的发展目标、策略、能力和管理层的情况，并考察其相互联系。一个好的企业，应该做到目标适应市场变化、策略支持目标、能力支持策略、管理层为其他三项提供保障。而一个好的企业经营者，应该尽最大努力做到以上四点的匹配。如果企业的上述四点互相匹配，就能够发挥最高效率。
项目管理应该是属于这四维中的管理层这一维，只有管理层意识到了项目管理的重要性，掌握了项目管理知识才会推动其实施，而只有在公司里面不断推行，组织才能逐渐成熟，有能力完成公司的策略，达成公司的发展目标。以上的四个维度是相辅相成，的，因此推行项目管理绝对不是一个孤立的概念，需要结合公司的管理环境，公司的实际进行。“To be is to be related.”如何时候项目管理都是存在于与别的方面关联的环境中的。
3.2 矩阵组织中的人力管理
矩阵式管理结构是当今最普遍采用的组织形式（不过根据一些最新的管理消息表明这一情况正在改变并且企业正趋向与项目型结构的混和组织）。在矩阵型组织中通常我们需要考虑两个方面：
? 个人的职能归属
? 个人的项目归属
职能归属决定每个人在项目中的安排和发展，在这里可以找到每个人的部门经理。项目归属是个人实际参与工作的地方，每个项目团队成员都对项目经理负责。矩阵型组织兼有项目型和职能型组织的优点，如项目目标明确而可见，灵活等，在此就不一一列举了。这里我们让来关注矩阵组织中人力资源管理中的一个常见问题。采用矩阵式管理方式的软件开发组织中经常碰到项目经理说人力紧缺的问题，而部门经理则感觉每一个项目都好像是沙漠一般，人员就如同水一样，你往里面加一点水，立刻就不见踪影。这是为什么了？从我的实践经验来看有两点：其一是很多软件企业项目经理的通病，乐观，总是把问题想得很简单1年的计划能变成3月，这就导致了人力的紧缺，其二则是更主要的项目经理与部门经理缺少良好的沟通，项目经理从来只是说我要多少人，但却很少提出一实际的人力资源管理计划，用来说明什么时候需要多少投入，什么时候人力能够释放等等，而部门经理由于对此不了解必然使其根据自己的方式对人力进行调配，最终变成了LOSE-LOSE的局面。
为此建议在所有的软件项目开发中，要求项目经理提交详尽的人力资源管理计划，该计划必须描述人力的需求、使用情况，何时释放等，要求偏差在某一范围之内。同时这一计划应该在项目管理沟通中让职能经理知道，职能经理则根据其人力资源计划再分配人力，产品在更新人力资源管理计划的时候需随时与职能经理沟通。这样的好处其一是人员的利用将更有效，既避免有的项目实际上已不再需要人力了项目经理为了防止突发问题宁愿将其闲置也不释放的情况也使得缺少人力的项目组无法获取人力的现象大大减少，其二是加强产品制定计划时的现时性，一旦一个项目经理多次制定了不现实的项目计划时，部门经理将有权作出自己的决策，而该项目经理也必然将使得项目失败，这无形中也增加了项目经理的压力，其三是职能经理将更好的规划自己部门的资源池。
3.3 项目沟通管理
许多专家都任务对任何项目特别是IT项目的成功威胁最大的是沟通的失败。在1995年，斯坦迪什集团研究发现与IT项目成功有关的三个主要因素是：用户参与、主管层的支持、需求的清晰表达。所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。
项目的沟通管理的目标是及时而适当的创建、收集、发送、存储和处理项目的信息。项目的沟通管理过程包括：
? 沟通计划编制，决定谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送给他们。
? 信息发送，包括及时向个项目干系人提供所需信息。
? 绩效报告，包括收集并发布有关项目绩效的信息如状态报告，进展报告等
? 管理收尾，包括生成、收集和发布信息来使阶段或项目的完成正规化。
在这四点当中，最关键的阶段的应该是沟通计划的编制，在这一阶段我们必须清楚什么人需要什么样的信息，如果连你想与人交流什么都不清楚又谈何沟通？高层的经理也许只有几分钟，他可不希望你在那喋喋不休，为此对他们也许几张图表把当前项目进展等情况表述出来是最重要的，而项目经理、职能经理、项目小组长、项目成员以及财务部门各自想要的都不同，你这时该做的就是向我们在机械制图学中学习到的一样，在不同的视角下向他们提供不同的视图。
在沟通管理还有一关键的因素就是绩效报告，这里的绩效报告首先应该构成一闭环系统，不要让项目偏差到无可挽回的时候才会去修正它，每一次的绩效报告我们都应该尽最大努力使其成为闭环，在实际的软件开发中，一旦其中某一环节托沟将使项目收到极大损伤。
好了项目到了收尾的时候了，千万别放松。要记住人类之所以在不断进步，是因为我们在不断的吸取前人的经验与教训，为此应该项目经理应该记录本项目的经验和教训。而已有了各类经验（Lessons learned，Good Practice），建议项目经理们在开始一个项目和一个阶段前给予更多的关注。
4 结语
美国Fortune杂志预言，项目管理将是下一个世纪的首选职业，衷心希望中国的项目管理发展得更快，更好！
国际工程的项目管理模式
由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。
传统的项目管理方式
这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。
国际上传统的项目管理模式
这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
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