IT外包管理实践之外包公司选择
很多搞过技术外包的同仁一定深有体会：经常是活儿包出去了，但是自己的工作量好象一点儿也没减少，有时候比自己干都累，还跟着干着急，项目质量根本没法保障，最后落得两边埋怨，里外不是人。不由得从心底发出感叹—找个好的外包公司咋就这么难呢？光听公司的名头，或者看过去的业绩，已经不足为凭了，不动点儿真格的还真不行，必须要亲自全方位地考查一番，才能把外包的风险降到最低。
那么，应该从哪些方面着手考查呢？笔者简单总结了一下，仅供各位参考，希望能给大家带来一些帮助。
A、外包公司的项目管理制度
外包公司内部的管理制度并非不关业主的事儿，相反它对于外包项目建设成败和运维质量起着至关重要的作用。业主并不需要直接涉入外包公司的内部管理，但必须要了解与项目直接相关的管理制度，这样可以预先判断项目实施过程中可能得到的外包公司的政策支持力度，对管理制度的考查内容主要包括：
a、项目管理制度
要求有标准化的、完善可行的项目管理制度及相关的行政管理体系，能够确保项目负责人对项目资源的控制力度及对公司内部其它资源的协调力度。
b、绩效考核制度
要求有完备可行的绩效考核体系，绩效考核要与项目质量直接挂钩，绩效考核要包括长期绩效和短期绩效，绩效考核结果要与团队和个人利益相对应，要切实持行绩效考核制度。
c、执行情况说明
公司要定期出具对项目管理和绩效考核执行情况的书面说明，以确保项目的进展在公司的总体控制之中，所有资源既能合理安排又不过度使用，确保项目团队的服务水平保持在一定的高度。
B、项目组成员的稳定性
任何项目都需要一定的需求熟悉过程，尤其是运维项目对人员的稳定性要求更高，频繁更换项目组成员对于项目的总体质量会造成严重影响。
a、出示参与人员合同复印件
参与人员必须是外包公司的固定员工，至少已经通过了试用期，原则上应在公司工作一年以上（或者有两年以上相关工作经验）
b、参与人员在公司已服务的年限
公司员工的总体稳定程度可以从侧面反映公司整体经营策略的稳定性以及公司文化的凝聚力。政府项目通常利润低、难度大，如果不是对公司忠诚度很高的员工，很难理解项目的战略意义，并能圆满完成任务。
C、公司相关资质
资质是行业主管部门对于本领域内企业的一种能力认证，虽然资质本身并不决定项目的成败，但资质可以说明一个公司的整体实力，说明在项目组的背后有多大的支持能力。
常见的企业资质包括系统集成资质、安全资质、软件开发资质（如软件成熟度CMM认证）、管理资质（如ISO 9000认证）等等，要根据所外包的项目要求进行选择。
D、知识产权
政府项目经常会有安全和保密需求，因此企业是否对产品拥有自主知识产权非常重要，同时在项目过程中产生的成果物的知识产权归属也会影响到日后的运维成本。通常政府项目会要求企业提代相关的源代码但不用作商业用途，同时知识产权归属企业所有，这样有利于推动产业的发展。
E、总拥有成本
做公司没有不注重利润的，而利润是与成本控制直接相关的，一个不善于控制成本的公司或项目团队，很难保证在有限资金条件下取得足够的利润，这样就会直接影响项目的实施效果。成本通常包括以下几个部分：
a、显成本
就是看得见、易评估、能量化的成本。这部分成本比较容易控制，通常与项目质量成正比。
1、固定资产成本：搞软件开发必需的服务器、电脑、软件工具等的成本。
2、人员成本：项目组人员的工资及相关费用。
b、隐成本
实际发生，但并不是仅与项目相关，是项目组人员作为外包公司成员所产生的成本，有时无法转嫁给业主方。
1、管理成本：外包公司对项目组进行管理和帮助协调所发生的成本。
2、福利成本：项目组人员享受的一些无法计入项目报价的福利成本。
F、规模
公司规模从一定程度上说明了公司的实力，也体现了公司的风险承担能力。公司规模可以从几个角度衡量：
a、注册资金：根据所承担项目的规模确定外包公司的注册资金，有限责任公司的注册资金至少要高于项目总费用。
b、人员：公司人员总数至少要达到外包组人员总数的五倍以上，确保有足够可用的项目人员保证更替。
c、营业额：公司的收入情况不但影响公司本身的稳定，也影响着对项目实施过程中意外风险的承担能力。至少要确保公司有稳定的盈利来源和支持正常运转的资金流。
G、成功案例
谁也不希望别人拿自己练手，因此公司的相关项目经验应作为考查的重点指标。
a、电信或银行项目经验
电信和银行业的项目资金规模大、要求高，能够承担相关的项目说明公司在大型项目管理方面具备相当强的实力。
b、政府项目经验
政府项目经常出现资金与项目不同步、需求不断变化、时间紧、要求高等特征，如果没有相关的项目经验，通常很难适应。
H、人员素质
a、学历
除特殊情况外，需要有正规大学本科以上相关专业学历。要求所有项目组人员提供毕业证复印件。
b、资质
相关人员应具备从业资格证书，如项目管理PMP、软件工程师等相关认证。
c、项目经验
团队及组成人员要有相关的项目参与经验。企业经验不等同于团队经验或人员经验，要确保企业所派出的项目成员具备实施项目和保障质量的相关经验。
I、发展战略
通过与公司高层接触，了解公司的发展战略，确定本行业或本项目是否为该公司的工作重点，以确保项目在需要资源协调时能够得到公司高层的支持。
J、业绩
企业的注册资金只能说明启动规模，企业的近三年经营业绩才能说明企业是否具有可持续发展能力，通过对公司资金来源、盈利模式的了解以及公司人员组成结构的了解可以了解公司的活力。尤其在选择运维公司的时候，要着重考查公司的近期业绩，以确保长期合作的可能性。
K、一把手
企业文化和企业策略在很大程度上是一把手文化和一把手决策，需要详细了解企业一把手（或者领导团队）的背景，并取得相应的支持。
L、企业性质
企业性质也会影响企业行为，通常国有企业会比较重视政治影响，外企会比较重视工程质量，私企经常会不计成本。
M、公司信誉
对于初次合作的公司，其原来的信用情况对于最终选择决策非常重要。主要通过与以前的客户评价和相关政府部门的不良记录来了解公司的信誉情况。
N、企业文化
如果与所选企业的文化格格不入，会直接影响到日后的合作，可以从几个侧面了解企业的文化：
a、员工的敬业精神：每个企业都会搞些冠冕堂皇的话来当成企业文化，但这种文化是否真的被员工所认同，员工是否真的把集体的利益当回事儿，从员工的实际工作状态中就可以体现出来。
b、员工的企业归属感和自豪感：员工对企业的归属感，经常会体现在平时的一举一动、一言一行中，比如言必称“我们某某公司”，或者经常在别人面前提起“我是XX公司的”，企业的凝聚力可见一斑。
c、员工对企业前景的认同：以事业聚人是很多创业型公司的领导经常挂在嘴边上的，但员工是否认同企业的发展前景，能够以创业的心态去完成每个项目，则对企业的竞争力起到决定性作用。
d、企业对员工个人发展的规划：想让员工努力工作，除了必要的工资待遇保障外，为他们提供切实可行的个人发展规划建议和相应的发展空间也是非常重要的，企业对员工的关怀往往体现在非物质因素上。
O、响应能力
很多大的项目，尤其是政府项目的紧急性特征要求合作企业必须要有相当强的冲锋能力。速度与质量并重其实是很难做到的，能够妥善处理两者关系的企业才能长盛不衰。
a、响应及时性：项目组必须能在第一时间对问题进行响应。
b、7x24：企业必须能做到全天候的响应。
c、应急预案：企业必须要有完备的应急预案，以免出现特殊状况时措手不及，同时要有演练机制，以确保预案有效。
d、并发项目协调：当多个项目并发的时候，企业要能够及时协调，确保按照轻重缓急的顺序解决。
P、沟通能力
企业各层面人员的沟通能力，包括理解能力、表达能力、文档能力，都会对项目造成影响。包括企业领导层、销售人员、项目负责人、技术人员、文档人员等等。
a、文档的表现形式
文档作为质量控制的主要依据，是否详实、准确对于业主方管理者非常重要。尤其是操作性的文档一定要图文并茂，同时可以考虑使用动画、视频等多媒体手段制作相关的文档，以便于理解。
Q、执行能力
很多工作，尤其是细节性的工作，能常是决策容易执行难。企业的中高层态度如何很重要，但基层工作人员的执行力更重要。
a、流程执行符合度：员工必须能够严格按照企业的既定流程操作。
b、时间控制：计划制定要科学，但一旦制定好了计划就一定要严格遵守计划时间。
c、资源控制：成本控制是关系到双方利益的事儿，不能有效控制资源，尤其是人力资源，会使项目成本升高，利润降低，从而有可能影响工程质量。
d、变更控制：项目变更是难免的，如果不能有效地控制和管理变更，会积少成多，最终对工程进度和质量造成严重影响。
R、公司背景
有时候公司的特殊背景也会影响公司对待项目的态度。
a、军方背景：军方的技术和设备是一流的，但是很多安全和保密方面的要求会令服务品质无法得到保障。
b、上市公司：上市公司经常为了追求好看的财务报表而偏离了正常项目管理的轨道，使得业主方的目标难于实现。
c、中央部委下属：政府的官本位作风会潜移黙化地影响到这些公司，效率低下、态度冷淡、人员懒散是比较常见的问题。
S、创新意识
业主的需求往往比较模糊，如果外包公司只会生搬硬套，不懂创新变通，那么就很难满足客户的真实要求。
a、管理模式创新：采用联合工作组集中办公等方式可以降低沟通成本、增强协调力度、减少不必要的外界干扰，提高整体工作效率。
b、开发模式创新：采用先进的构件技术或使用快速编程工具加强代码的重用，可以大大提高工作效率、降低开发成本、提高工程质量。
T、技术标准化
企业要采用符合国际标准的技术路线，以保证项目的可扩充性，保护既有投资，以免后期无法升级，产生沉没成本。
U、成本控制
企业必须要有成本意识，任何大手大脚的行为都是造成合作最终失败的隐患。任何超出成本的项目都无法长期坚持。企业要有创新手段和日常积累。
V、合作动机
企业要有明确有合作动机，是图名，还是图利，还是名利双收，必须要了解清楚，如果企业的前期承诺与后期表现不一致，则不宜长期合作。
W、项目团队
任何企业的项目团队都有优有劣，好企业的差团队有时反而不如差企业的好团队，在考查企业整体实力的同时，对于未来承接项目的团队也必须严格考查。主要考查的指标包括：
a、人员配合时间：核心成员至少相互配合半年以上，团队至少承担过两个以上与外包项目规模相当的工程。
b、成员稳定性：团队核心成员每年变动不能超过一人次。
c、配合默契度：各成员之间沟通不会出现误解。
d、人员构成：团队中至少应该包括以下角色
1、项目经理
2、开发经理
3、架构师
4、数据库管理员
5、软件工程师
6、文档人员
7、其它人员，如美工、制作、系统管理、安全管理等
X、重视程度
技术实力不是保障项目成功的唯一因素，企业上下的重视程度和工作态度对于项目成败也非常重要。
a、关注形式：不能仅仅是口头承诺，应该出台相应的制度进行保障。
b、具体措施：要针对项目特点制定特殊的资源保障流程，确保整体工作效率。
本文来自：ITGov中国IT治理研究中心
顶起 呵呵，不错，但有些比较空,无法评价 个人认为业主也要注重自身项目管理能力的提升，起码要了解整个项目执行过程中的各个活动的标准（比如CMMI）。这样对外包公司的考评才更有说服力。
页:
[1]
2