将近70%的IT项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅的内部沟通，以及合理的资源分配。
许多IT项目管理顾问和软件提供商经常抱怨，“甲方”总是一再犯下相同的错误。不是IT小组没有遵守标准的项目管理流程，就是没有相应的人员来开展项目，或者没有评估有可能危及项目的风险，也没有确定缓解这些风险的办法等等。诸如此类的错误还有一大堆，足以“致命”。
有业内人士指出，若能避免这些最常见的IT项目管理陷阱，不但会提高项目的成功率，还能提高内部客户的满意度，业务部门也会成为受益者。一个按时、按预算交付的系统，必将提升业务部门的竞争力。
本文列出的14个最常见的项目管理错误，将有助于发现IT项目在哪些环节易出现问题，以便采取某些措施来加以改进。
第1个错误：缺乏拥有相应技能的技术人员。
影响: 资源配置不当名列最常见项目管理错误的首位。要是没有为项目配置相应的人员，会毁了项目。
办法: 项目管理软件厂商Primavera的CEO Joel Koppelman说: “成功完成项目的关键就是找到具有相应技能的技术人员，再全面的规划也解决不了人手不足的问题。”IT和项目经理需要完全了解项目所有相关人员的技能和工作量，其中包括顾问、承包商和外包商。因为即便他们从事的工作占到了总量的很大一部分，技能评估环节也常常会忽视这群人。另外，IT和项目经理知道了谁在从事什么工作以后，还要弄清楚如何针对众多项目和日常工作来分配资源。
IT基础设施咨询公司GlassHouse Technologies的创办人Richard Scannell说: “虽然项目管理方面有多种组织模式，但运作起来都不咋样。没有简单的办法可以解决资源分配问题。协调好人员和项目的潜在办法就是任命资源经理来负责为每个项目指派人员，并确保人员合理分配到了诸个项目上。”Scannell建议成立“专家小组”，专家小组的成员专门从事某个特定项目，在一年或者更长的时间内不用承担其他传统的工作职责。
惠普公司软件部门项目组合管理中心的Ken Cheney也建议，应针对项目而不是针对某项任务来分配资源。
Cheney表示，如果很难为项目配备足够人员，那么取消“可自由支配的”项目(比如与业务战略不是紧密相关的项目)，也许能腾出一些资源。另外，他建议分析IT人员正在从事的全部项目组合，剔出一些不是很要紧的项目，以减少人员配备。
第2个错误；缺乏经验丰富的项目经理。
影响: 要是没有合适的项目经理来掌舵，项目很快就会失去控制。
办法: 聘请拥有管理资质的项目经理。
冠群公司北美区服务副总裁Matthew Strazza表示，优秀的项目经理要具备过硬的“软”技能，他们要知道如何让会议顺利进行、管理风险以及如何应对不同利益相关者，其中包括关注功能的业务人员、注重系统安全的IT人员，以及担心预算的财务人员。“如果你没有解决好财务问题，没有管理好每周的预算，没有通知客户所发生的任何变化，很快就会遇到麻烦。” Strazza说。
另外他补充说，优秀的项目经理还要具备技术专长，熟悉所部署的任何一项技术。
第3个错误：IT部门没有一套标准且可重复的项目管理流程。
影响: 缺乏一套方法会加大项目风险，会忽视与项目相关的任务，最后项目可能不得不推倒重来，以至于项目无法按时按预算完成。
办法: 一套管理方法可以有效管理项目，并且让项目的参与者清楚明白地执行项目有关的所有活动。
项目组合管理解决方案提供商Métier的CEO Douglas Clark建议制订可重复的流程，用于确定范围、安排进度、分配资源及与利益相关者之间的沟通。他说:“这些是需要首先掌控的方面，因为它们可能会给你带来最大的回报。”
第4个错误：IT部门受制于僵硬的程序。
影响: 过于僵硬的程序使项目团队缺乏灵活性，而缺乏灵活性让利益相关者觉得沮丧。
办法: 保持灵活，并与项目发起人和利益相关者进行沟通。
纽约市咨询公司Intellilink Solutions的总经理Fumi Kondo曾经看到过软件开发人员与项目经理之间的一次交流，“开发人员告诉项目经理，不需要额外工作量，他就可以为应用软件添加额外功能。但项目经理告诉开发人员不要添加，因为用户并没有要求这些功能。如果是我自己，我会去跟用户多沟通，看看这些功能是否有用，只要不影响预算或者进度，提供更多的功能没什么不好。”
第5个错误：没有跟踪项目出现的变化。
影响: 项目预算激增，进度一再延迟。
办法: 遵循正规的变更请求流程。
Strazza建议，谁要求变更项目范围(比如添加特性或者功能)，谁就要在范围变更文档中解释清楚具体的变更，项目经理要确定该请求对预算和进度会有何影响。项目发起人需要在范围变更请求上签字。
第6个错误：缺少项目状况方面的最新数据。
影响: 无法衡量，也就无法管理，也就无法调配资源或者应对项目范围变化。
办法: 使用相关软件。
第7个错误：忽视出现的问题。
影响: 问题是不会自行解决的。你忽视问题的时间越长，问题只会变得越严重，最终会增加项目的成本。
办法: 问题一出现，就要尽快调动尽可能多的利益相关者一起来解决问题。
第8个错误：没有花时间来确定项目范围。
影响: 如果业务和IT部门事先没有明确项目的范围，项目到头来很可能会失控。另外，IT部门也缺乏按时按预算完成项目、满足业务部门预期目标所需的明确方向。
办法: 针对定义不明确的项目，最好的办法就是拿出商业方案、确定项目范围。
第9个错误：没有看到项目之间的依赖关系。
影响: 项目不是彼此孤立的，它们常常依赖同时开展的其他项目。如果项目经理看不到项目之间的依赖关系——比如一个项目需要另一个项目的人员参与，项目进度就会耽误。这种耽误会对所有项目带来连锁反应。
办法: 项目规划期间就要考虑到项目之间的依赖关系，与利益相关者交谈，并且绘制项目的示意图，这有助于找出项目之间的依赖关系。
第10个错误：没有考虑到“墨菲定理”。
影响: 一旦某些“事故”出现，就会影响到IT部门。往往在IT部门收拾意料之外的残局时，项目已偏离了轨道。
办法: 执行风险评估，这是项目规划的一个环节。整个团队群策群力，考虑可能会发生什么事情导致项目延迟或者偏离方向，或者无法满足预期需求。然后，找到缓解这些风险的对策。
Primavera公司的CEO Koppelman说: “如果大家坐下来考虑一下潜在风险，就会列出相当多的风险。这项工作不需要很长时间，却对项目上马之前明白项目的薄弱环节大有帮助。”
Scannell举例说，曾经有一家英国企业准备把大型机搬到新的数据中心。IT小组在周六用一整天的时间来拆卸大型机，以便次日能搬到新的数据中心。周日，IT部门带着大型机在前往新数据中心的路上，遇到了游行活动，因道路封锁而到不了目的地。他们只好开车返回原来的数据中心，重新把大型机装了回去。这就是缺乏规划预案导致IT部门做不必要工作的典型案例。
第11个错误：漠视变更管理。
影响: 要是用户不采用新技术，那么为了交付新的IT功能而投入再多的时间、资金和精力，也是白费力气。
办法: 项目规划阶段，事先抽出时间考虑项目可能会在哪些方面遇到阻力，并且考虑好应对阻力的办法。还要找出哪些利益相关者的工作会受到新功能的影响，并且计划好如何向他们说明流程和工作流方面出现的变化。
应该明白，不是所有变更都是不好的。
第12个错误：项目进度计划不完整。
影响: 项目团队的成员不知道应当何时交付什么样的成果，这样一来就很难按时完成项目。
办法: 要为项目安排进度报告，一个简便的方法就是确定完成项目涉及的所有活动(比如确定范围、征集需求、进行测试及实施)，然后根据项目的最后期限为这些活动确定相应的预定日期。项目管理软件有助于安排进度。
第13个错误：IT部门没有要求延长不合理的最后期限。
影响: IT部门很可能面临失败，落下无法按时交付项目的坏名声。IT部门会力求在CEO规定的项目最后期限之前完工。但不注意项目的依赖关系和总体计划只会带来更多的问题，从而更难按时交付。
办法: IT管理人员要向CEO解释，需要多少成本和资源才能在这个最后期限之前按时完工，并且让CEO在成本、范围和进度之间进行选择。
第14个错误：与项目发起人和利益相关者没有沟通好。
影响: IT部门满足不了预期需求。如果IT部门把数千行数据描述系统功能和规格的电子表格交给业务部门，就有可能让业务部门对项目范围或者系统需求产生误解。因为业务人员没有时间去查看这么详细的技术文档。
办法: 让到时会受到影响或者参与项目的每个利益相关者都大体上了解整个项目从设计到实施的过程。重点突出需要与业务部门联系的活动，并且解释为什么需要业务部门的参与。IT部门需要投入更多的精力向业务部门介绍执行项目涉及哪些步骤。
一、知道自己要努力实现的目标。
美国奥克兰县的IT部门在1997年开始设立项目管理办公室(PMO)时，就制订了清晰的战术目标和战略目标。他们与业务合作伙伴一起有效地确定项目的优先级，并且通过技术来提高政府业务部门的效率。
设立项目管理办公室需要拿出清楚的理由，这有诸多原因。一家组织不会始终需要设立正式的项目管理办公室，如果只是希望跟踪项目，那么一个简单的项目跟踪应用软件也许就足够了。但如果想改进完成项目的方法，并且对确定项目优先级的流程拥有更大的控制权，那么运作顺畅的PMO就有助于实现这两个目标。
此外，IT部门内外很少有人会喜欢这样的想法: 一个集中部门负责审批及否决项目、报告衡量尺度，以及督促项目经理、确保项目处于正常轨道。IT员工和内部客户会对设立PMO的工作出难题。为了得到他们的支持，就要拿出确凿的理由，表明为什么需要设立PMO，又不会增强官僚主义。
设立项目管理办公室、制订相关的项目管理流程，这常常需要投入大量的时间和资金，可能需要好几年才能把这项工作做到位。有人会对此产生厌烦情绪，如果他们对设立项目管理办公室所需的时间和资金提出质疑，对此要有明确的答复。
二、获得管理人员的支持。
如果能够获得管理人员的支持，不但可以让公司的每个人都采用新的流程，还能够简化变更管理难题。
为了让项目成功，软硬件方面需要开支，需要对公司内部的人员进行培训，需要从内部改变公司文化，需要改变你所服务的客户或者合作伙伴的文化。这都需要时间和精力，要是项目执行发起人觉得把时间花在项目上不划算，设立PMD也就不会取得成功。
三、明确项目管理办公室向谁报告。
奥克兰县IT部门下设的项目管理办公室直接向CIO报告。负责IT部门的IT主管希望PMO向自己报告，那样IT部门的各个小组影响不了PMO。由于向CIO办公室报告，项目管理办公室确实成了提供项目管理和指导服务的集中部门，确保了标准和流程变更出现在组织内部的最高层面。
四、让PMO负责流程，而不是负责惩罚措施。
PMO一定要成为大家都愿意寻求帮助的部门。如果项目经理担心PMO会告诉CIO自己没有完成工作，他就不会找PMO寻求帮助。
要IT部门打消“PMO是项目管理监督部门”的这种印象向来很难。这就是为什么要强调PMO的角色应当是流程的监管人、项目经理的指导员。PMO的作用不是向CIO报告做错的事情，而是为项目经理提供相关工具和仪表板，他们可以用来查清楚哪个项目进度落后、哪个项目按时完成、哪个项目需要加把劲。
五、选择项目管理软件。
正如需要设立项目管理办公室以便知道自己要实现的目标那样，管理者头脑中也要有清晰的最终目标，那样买来的软件才能帮助自己驶向成功彼岸。比方说，因为奥克兰县的IT部门希望内部业务客户在项目决策方面更多地扮演合作伙伴的角色，该组织需要一款工具让IT部门能够与客户更好地进行沟通。
选择项目管理软件之前，专家建议IT主管要考虑希望落实到位的项目管理流程。不管实施的是什么样的项目管理工具，它们都要支持你的流程。
如果纯粹为了技术而实施技术，那就错了。如果没有围绕技术的流程，那只是电子表格，它其实管理不了任何东西。
开始考虑不同的软件时，要确保其功能能实现自己的流程以及当前和将来的首要目标。PMO的规模开始可能很小，不过当看到它给自己公司带来的好处后，可以逐渐扩大规模。同时，选择软件时，应当考虑到将来需求的变化。
要牢记的另一个因素就是集成，使用多款可以彼此集成的工具，那样就能够在公司发展过程中采用新功能，至少能够在这些工具之间轻松传递数据。
最后，应当选择真正能提供项目管理解决方案、而不是单单提供软件的厂商。(沈建苗译)
企业IT项目管理中常犯的十四个错误
将近70%的IT项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅的内部沟通，以及合理的资源分配。
许多IT项目管理顾问和软件提供商经常抱怨，“甲方”总是一再犯下相同的错误。不是IT小组没有遵守标准的项目管理流程，就是没有相应的人员来开展项目，或者没有评估有可能危及项目的风险，也没有确定缓解这些风险的办法等等。诸如此类的错误还有一大堆，足以“致命”。
有业内人士指出，若能避免这些最常见的IT项目管理陷阱，不但会提高项目的成功率，还能提高内部客户的满意度，业务部门也会成为受益者。一个按时、按预算交付的系统，必将提升业务部门的竞争力。
本文列出的14个最常见的项目管理错误，将有助于发现IT项目在哪些环节易出现问题，以便采取某些措施来加以改进。
第1个错误：缺乏拥有相应技能的技术人员。
影响: 资源配置不当名列最常见项目管理错误的首位。要是没有为项目配置相应的人员，会毁了项目。
办法: 项目管理软件厂商Primavera的CEO Joel Koppelman说: “成功完成项目的关键就是找到具有相应技能的技术人员，再全面的规划也解决不了人手不足的问题。”IT和项目经理需要完全了解项目所有相关人员的技能和工作量，其中包括顾问、承包商和外包商。因为即便他们从事的工作占到了总量的很大一部分，技能评估环节也常常会忽视这群人。另外，IT和项目经理知道了谁在从事什么工作以后，还要弄清楚如何针对众多项目和日常工作来分配资源。
IT基础设施咨询公司GlassHouse Technologies的创办人Richard Scannell说: “虽然项目管理方面有多种组织模式，但运作起来都不咋样。没有简单的办法可以解决资源分配问题。协调好人员和项目的潜在办法就是任命资源经理来负责为每个项目指派人员，并确保人员合理分配到了诸个项目上。”Scannell建议成立“专家小组”，专家小组的成员专门从事某个特定项目，在一年或者更长的时间内不用承担其他传统的工作职责。
惠普公司软件部门项目组合管理中心的Ken Cheney也建议，应针对项目而不是针对某项任务来分配资源。
Cheney表示，如果很难为项目配备足够人员，那么取消“可自由支配的”项目(比如与业务战略不是紧密相关的项目)，也许能腾出一些资源。另外，他建议分析IT人员正在从事的全部项目组合，剔出一些不是很要紧的项目，以减少人员配备。
第2个错误；缺乏经验丰富的项目经理。
影响: 要是没有合适的项目经理来掌舵，项目很快就会失去控制。
办法: 聘请拥有管理资质的项目经理。
冠群公司北美区服务副总裁Matthew Strazza表示，优秀的项目经理要具备过硬的“软”技能，他们要知道如何让会议顺利进行、管理风险以及如何应对不同利益相关者，其中包括关注功能的业务人员、注重系统安全的IT人员，以及担心预算的财务人员。“如果你没有解决好财务问题，没有管理好每周的预算，没有通知客户所发生的任何变化，很快就会遇到麻烦。” Strazza说。
另外他补充说，优秀的项目经理还要具备技术专长，熟悉所部署的任何一项技术。
第3个错误：IT部门没有一套标准且可重复的项目管理流程。
影响: 缺乏一套方法会加大项目风险，会忽视与项目相关的任务，最后项目可能不得不推倒重来，以至于项目无法按时按预算完成。
办法: 一套管理方法可以有效管理项目，并且让项目的参与者清楚明白地执行项目有关的所有活动。
项目组合管理解决方案提供商Métier的CEO Douglas Clark建议制订可重复的流程，用于确定范围、安排进度、分配资源及与利益相关者之间的沟通。他说:“这些是需要首先掌控的方面，因为它们可能会给你带来最大的回报。”
第4个错误：IT部门受制于僵硬的程序。
影响: 过于僵硬的程序使项目团队缺乏灵活性，而缺乏灵活性让利益相关者觉得沮丧。
办法: 保持灵活，并与项目发起人和利益相关者进行沟通。
纽约市咨询公司Intellilink Solutions的总经理Fumi Kondo曾经看到过软件开发人员与项目经理之间的一次交流，“开发人员告诉项目经理，不需要额外工作量，他就可以为应用软件添加额外功能。但项目经理告诉开发人员不要添加，因为用户并没有要求这些功能。如果是我自己，我会去跟用户多沟通，看看这些功能是否有用，只要不影响预算或者进度，提供更多的功能没什么不好。”
第5个错误：没有跟踪项目出现的变化。
影响: 项目预算激增，进度一再延迟。
办法: 遵循正规的变更请求流程。
Strazza建议，谁要求变更项目范围(比如添加特性或者功能)，谁就要在范围变更文档中解释清楚具体的变更，项目经理要确定该请求对预算和进度会有何影响。项目发起人需要在范围变更请求上签字。
第6个错误：缺少项目状况方面的最新数据。
影响: 无法衡量，也就无法管理，也就无法调配资源或者应对项目范围变化。
办法: 使用相关软件。
第7个错误：忽视出现的问题。
影响: 问题是不会自行解决的。你忽视问题的时间越长，问题只会变得越严重，最终会增加项目的成本。
办法: 问题一出现，就要尽快调动尽可能多的利益相关者一起来解决问题。
第8个错误：没有花时间来确定项目范围。
影响: 如果业务和IT部门事先没有明确项目的范围，项目到头来很可能会失控。另外，IT部门也缺乏按时按预算完成项目、满足业务部门预期目标所需的明确方向。
办法: 针对定义不明确的项目，最好的办法就是拿出商业方案、确定项目范围。
第9个错误：没有看到项目之间的依赖关系。
影响: 项目不是彼此孤立的，它们常常依赖同时开展的其他项目。如果项目经理看不到项目之间的依赖关系——比如一个项目需要另一个项目的人员参与，项目进度就会耽误。这种耽误会对所有项目带来连锁反应。
办法: 项目规划期间就要考虑到项目之间的依赖关系，与利益相关者交谈，并且绘制项目的示意图，这有助于找出项目之间的依赖关系。
第10个错误：没有考虑到“墨菲定理”。
影响: 一旦某些“事故”出现，就会影响到IT部门。往往在IT部门收拾意料之外的残局时，项目已偏离了轨道。
办法: 执行风险评估，这是项目规划的一个环节。整个团队群策群力，考虑可能会发生什么事情导致项目延迟或者偏离方向，或者无法满足预期需求。然后，找到缓解这些风险的对策。
Primavera公司的CEO Koppelman说: “如果大家坐下来考虑一下潜在风险，就会列出相当多的风险。这项工作不需要很长时间，却对项目上马之前明白项目的薄弱环节大有帮助。”
Scannell举例说，曾经有一家英国企业准备把大型机搬到新的数据中心。IT小组在周六用一整天的时间来拆卸大型机，以便次日能搬到新的数据中心。周日，IT部门带着大型机在前往新数据中心的路上，遇到了游行活动，因道路封锁而到不了目的地。他们只好开车返回原来的数据中心，重新把大型机装了回去。这就是缺乏规划预案导致IT部门做不必要工作的典型案例。
第11个错误：漠视变更管理。
影响: 要是用户不采用新技术，那么为了交付新的IT功能而投入再多的时间、资金和精力，也是白费力气。
办法: 项目规划阶段，事先抽出时间考虑项目可能会在哪些方面遇到阻力，并且考虑好应对阻力的办法。还要找出哪些利益相关者的工作会受到新功能的影响，并且计划好如何向他们说明流程和工作流方面出现的变化。
应该明白，不是所有变更都是不好的。
第12个错误：项目进度计划不完整。
影响: 项目团队的成员不知道应当何时交付什么样的成果，这样一来就很难按时完成项目。
办法: 要为项目安排进度报告，一个简便的方法就是确定完成项目涉及的所有活动(比如确定范围、征集需求、进行测试及实施)，然后根据项目的最后期限为这些活动确定相应的预定日期。项目管理软件有助于安排进度。
第13个错误：IT部门没有要求延长不合理的最后期限。
影响: IT部门很可能面临失败，落下无法按时交付项目的坏名声。IT部门会力求在CEO规定的项目最后期限之前完工。但不注意项目的依赖关系和总体计划只会带来更多的问题，从而更难按时交付。
办法: IT管理人员要向CEO解释，需要多少成本和资源才能在这个最后期限之前按时完工，并且让CEO在成本、范围和进度之间进行选择。
第14个错误：与项目发起人和利益相关者没有沟通好。
影响: IT部门满足不了预期需求。如果IT部门把数千行数据描述系统功能和规格的电子表格交给业务部门，就有可能让业务部门对项目范围或者系统需求产生误解。因为业务人员没有时间去查看这么详细的技术文档。
办法: 让到时会受到影响或者参与项目的每个利益相关者都大体上了解整个项目从设计到实施的过程。重点突出需要与业务部门联系的活动，并且解释为什么需要业务部门的参与。IT部门需要投入更多的精力向业务部门介绍执行项目涉及哪些步骤。
一、知道自己要努力实现的目标。
美国奥克兰县的IT部门在1997年开始设立项目管理办公室(PMO)时，就制订了清晰的战术目标和战略目标。他们与业务合作伙伴一起有效地确定项目的优先级，并且通过技术来提高政府业务部门的效率。
设立项目管理办公室需要拿出清楚的理由，这有诸多原因。一家组织不会始终需要设立正式的项目管理办公室，如果只是希望跟踪项目，那么一个简单的项目跟踪应用软件也许就足够了。但如果想改进完成项目的方法，并且对确定项目优先级的流程拥有更大的控制权，那么运作顺畅的PMO就有助于实现这两个目标。
此外，IT部门内外很少有人会喜欢这样的想法: 一个集中部门负责审批及否决项目、报告衡量尺度，以及督促项目经理、确保项目处于正常轨道。IT员工和内部客户会对设立PMO的工作出难题。为了得到他们的支持，就要拿出确凿的理由，表明为什么需要设立PMO，又不会增强官僚主义。
设立项目管理办公室、制订相关的项目管理流程，这常常需要投入大量的时间和资金，可能需要好几年才能把这项工作做到位。有人会对此产生厌烦情绪，如果他们对设立项目管理办公室所需的时间和资金提出质疑，对此要有明确的答复。
二、获得管理人员的支持。
如果能够获得管理人员的支持，不但可以让公司的每个人都采用新的流程，还能够简化变更管理难题。
为了让项目成功，软硬件方面需要开支，需要对公司内部的人员进行培训，需要从内部改变公司文化，需要改变你所服务的客户或者合作伙伴的文化。这都需要时间和精力，要是项目执行发起人觉得把时间花在项目上不划算，设立PMD也就不会取得成功。
三、明确项目管理办公室向谁报告。
奥克兰县IT部门下设的项目管理办公室直接向CIO报告。负责IT部门的IT主管希望PMO向自己报告，那样IT部门的各个小组影响不了PMO。由于向CIO办公室报告，项目管理办公室确实成了提供项目管理和指导服务的集中部门，确保了标准和流程变更出现在组织内部的最高层面。
四、让PMO负责流程，而不是负责惩罚措施。
PMO一定要成为大家都愿意寻求帮助的部门。如果项目经理担心PMO会告诉CIO自己没有完成工作，他就不会找PMO寻求帮助。
要IT部门打消“PMO是项目管理监督部门”的这种印象向来很难。这就是为什么要强调PMO的角色应当是流程的监管人、项目经理的指导员。PMO的作用不是向CIO报告做错的事情，而是为项目经理提供相关工具和仪表板，他们可以用来查清楚哪个项目进度落后、哪个项目按时完成、哪个项目需要加把劲。
五、选择项目管理软件。
正如需要设立项目管理办公室以便知道自己要实现的目标那样，管理者头脑中也要有清晰的最终目标，那样买来的软件才能帮助自己驶向成功彼岸。比方说，因为奥克兰县的IT部门希望内部业务客户在项目决策方面更多地扮演合作伙伴的角色，该组织需要一款工具让IT部门能够与客户更好地进行沟通。
选择项目管理软件之前，专家建议IT主管要考虑希望落实到位的项目管理流程。不管实施的是什么样的项目管理工具，它们都要支持你的流程。
如果纯粹为了技术而实施技术，那就错了。如果没有围绕技术的流程，那只是电子表格，它其实管理不了任何东西。
开始考虑不同的软件时，要确保其功能能实现自己的流程以及当前和将来的首要目标。PMO的规模开始可能很小，不过当看到它给自己公司带来的好处后，可以逐渐扩大规模。同时，选择软件时，应当考虑到将来需求的变化。
要牢记的另一个因素就是集成，使用多款可以彼此集成的工具，那样就能够在公司发展过程中采用新功能，至少能够在这些工具之间轻松传递数据。
最后，应当选择真正能提供项目管理解决方案、而不是单单提供软件的厂商。(沈建苗译)
企业IT项目管理中常犯的十四个错误
将近70%的IT项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅的内部沟通，以及合理的资源分配。
许多IT项目管理顾问和软件提供商经常抱怨，“甲方”总是一再犯下相同的错误。不是IT小组没有遵守标准的项目管理流程，就是没有相应的人员来开展项目，或者没有评估有可能危及项目的风险，也没有确定缓解这些风险的办法等等。诸如此类的错误还有一大堆，足以“致命”。
有业内人士指出，若能避免这些最常见的IT项目管理陷阱，不但会提高项目的成功率，还能提高内部客户的满意度，业务部门也会成为受益者。一个按时、按预算交付的系统，必将提升业务部门的竞争力。
本文列出的14个最常见的项目管理错误，将有助于发现IT项目在哪些环节易出现问题，以便采取某些措施来加以改进。
第1个错误：缺乏拥有相应技能的技术人员。
影响: 资源配置不当名列最常见项目管理错误的首位。要是没有为项目配置相应的人员，会毁了项目。
办法: 项目管理软件厂商Primavera的CEO Joel Koppelman说: “成功完成项目的关键就是找到具有相应技能的技术人员，再全面的规划也解决不了人手不足的问题。”IT和项目经理需要完全了解项目所有相关人员的技能和工作量，其中包括顾问、承包商和外包商。因为即便他们从事的工作占到了总量的很大一部分，技能评估环节也常常会忽视这群人。另外，IT和项目经理知道了谁在从事什么工作以后，还要弄清楚如何针对众多项目和日常工作来分配资源。
IT基础设施咨询公司GlassHouse Technologies的创办人Richard Scannell说: “虽然项目管理方面有多种组织模式，但运作起来都不咋样。没有简单的办法可以解决资源分配问题。协调好人员和项目的潜在办法就是任命资源经理来负责为每个项目指派人员，并确保人员合理分配到了诸个项目上。”Scannell建议成立“专家小组”，专家小组的成员专门从事某个特定项目，在一年或者更长的时间内不用承担其他传统的工作职责。
惠普公司软件部门项目组合管理中心的Ken Cheney也建议，应针对项目而不是针对某项任务来分配资源。
Cheney表示，如果很难为项目配备足够人员，那么取消“可自由支配的”项目(比如与业务战略不是紧密相关的项目)，也许能腾出一些资源。另外，他建议分析IT人员正在从事的全部项目组合，剔出一些不是很要紧的项目，以减少人员配备。
第2个错误；缺乏经验丰富的项目经理。
影响: 要是没有合适的项目经理来掌舵，项目很快就会失去控制。
办法: 聘请拥有管理资质的项目经理。
冠群公司北美区服务副总裁Matthew Strazza表示，优秀的项目经理要具备过硬的“软”技能，他们要知道如何让会议顺利进行、管理风险以及如何应对不同利益相关者，其中包括关注功能的业务人员、注重系统安全的IT人员，以及担心预算的财务人员。“如果你没有解决好财务问题，没有管理好每周的预算，没有通知客户所发生的任何变化，很快就会遇到麻烦。” Strazza说。
另外他补充说，优秀的项目经理还要具备技术专长，熟悉所部署的任何一项技术。
第3个错误：IT部门没有一套标准且可重复的项目管理流程。
影响: 缺乏一套方法会加大项目风险，会忽视与项目相关的任务，最后项目可能不得不推倒重来，以至于项目无法按时按预算完成。
办法: 一套管理方法可以有效管理项目，并且让项目的参与者清楚明白地执行项目有关的所有活动。
项目组合管理解决方案提供商Métier的CEO Douglas Clark建议制订可重复的流程，用于确定范围、安排进度、分配资源及与利益相关者之间的沟通。他说:“这些是需要首先掌控的方面，因为它们可能会给你带来最大的回报。”
第4个错误：IT部门受制于僵硬的程序。
影响: 过于僵硬的程序使项目团队缺乏灵活性，而缺乏灵活性让利益相关者觉得沮丧。
办法: 保持灵活，并与项目发起人和利益相关者进行沟通。
纽约市咨询公司Intellilink Solutions的总经理Fumi Kondo曾经看到过软件开发人员与项目经理之间的一次交流，“开发人员告诉项目经理，不需要额外工作量，他就可以为应用软件添加额外功能。但项目经理告诉开发人员不要添加，因为用户并没有要求这些功能。如果是我自己，我会去跟用户多沟通，看看这些功能是否有用，只要不影响预算或者进度，提供更多的功能没什么不好。”
第5个错误：没有跟踪项目出现的变化。
影响: 项目预算激增，进度一再延迟。
办法: 遵循正规的变更请求流程。
Strazza建议，谁要求变更项目范围(比如添加特性或者功能)，谁就要在范围变更文档中解释清楚具体的变更，项目经理要确定该请求对预算和进度会有何影响。项目发起人需要在范围变更请求上签字。
第6个错误：缺少项目状况方面的最新数据。
影响: 无法衡量，也就无法管理，也就无法调配资源或者应对项目范围变化。
办法: 使用相关软件。
第7个错误：忽视出现的问题。
影响: 问题是不会自行解决的。你忽视问题的时间越长，问题只会变得越严重，最终会增加项目的成本。
办法: 问题一出现，就要尽快调动尽可能多的利益相关者一起来解决问题。
第8个错误：没有花时间来确定项目范围。
影响: 如果业务和IT部门事先没有明确项目的范围，项目到头来很可能会失控。另外，IT部门也缺乏按时按预算完成项目、满足业务部门预期目标所需的明确方向。
办法: 针对定义不明确的项目，最好的办法就是拿出商业方案、确定项目范围。
第9个错误：没有看到项目之间的依赖关系。
影响: 项目不是彼此孤立的，它们常常依赖同时开展的其他项目。如果项目经理看不到项目之间的依赖关系——比如一个项目需要另一个项目的人员参与，项目进度就会耽误。这种耽误会对所有项目带来连锁反应。
办法: 项目规划期间就要考虑到项目之间的依赖关系，与利益相关者交谈，并且绘制项目的示意图，这有助于找出项目之间的依赖关系。
第10个错误：没有考虑到“墨菲定理”。
影响: 一旦某些“事故”出现，就会影响到IT部门。往往在IT部门收拾意料之外的残局时，项目已偏离了轨道。
办法: 执行风险评估，这是项目规划的一个环节。整个团队群策群力，考虑可能会发生什么事情导致项目延迟或者偏离方向，或者无法满足预期需求。然后，找到缓解这些风险的对策。
Primavera公司的CEO Koppelman说: “如果大家坐下来考虑一下潜在风险，就会列出相当多的风险。这项工作不需要很长时间，却对项目上马之前明白项目的薄弱环节大有帮助。”
Scannell举例说，曾经有一家英国企业准备把大型机搬到新的数据中心。IT小组在周六用一整天的时间来拆卸大型机，以便次日能搬到新的数据中心。周日，IT部门带着大型机在前往新数据中心的路上，遇到了游行活动，因道路封锁而到不了目的地。他们只好开车返回原来的数据中心，重新把大型机装了回去。这就是缺乏规划预案导致IT部门做不必要工作的典型案例。
第11个错误：漠视变更管理。
影响: 要是用户不采用新技术，那么为了交付新的IT功能而投入再多的时间、资金和精力，也是白费力气。
办法: 项目规划阶段，事先抽出时间考虑项目可能会在哪些方面遇到阻力，并且考虑好应对阻力的办法。还要找出哪些利益相关者的工作会受到新功能的影响，并且计划好如何向他们说明流程和工作流方面出现的变化。
应该明白，不是所有变更都是不好的。
第12个错误：项目进度计划不完整。
影响: 项目团队的成员不知道应当何时交付什么样的成果，这样一来就很难按时完成项目。
办法: 要为项目安排进度报告，一个简便的方法就是确定完成项目涉及的所有活动(比如确定范围、征集需求、进行测试及实施)，然后根据项目的最后期限为这些活动确定相应的预定日期。项目管理软件有助于安排进度。
第13个错误：IT部门没有要求延长不合理的最后期限。
影响: IT部门很可能面临失败，落下无法按时交付项目的坏名声。IT部门会力求在CEO规定的项目最后期限之前完工。但不注意项目的依赖关系和总体计划只会带来更多的问题，从而更难按时交付。
办法: IT管理人员要向CEO解释，需要多少成本和资源才能在这个最后期限之前按时完工，并且让CEO在成本、范围和进度之间进行选择。
第14个错误：与项目发起人和利益相关者没有沟通好。
影响: IT部门满足不了预期需求。如果IT部门把数千行数据描述系统功能和规格的电子表格交给业务部门，就有可能让业务部门对项目范围或者系统需求产生误解。因为业务人员没有时间去查看这么详细的技术文档。
办法: 让到时会受到影响或者参与项目的每个利益相关者都大体上了解整个项目从设计到实施的过程。重点突出需要与业务部门联系的活动，并且解释为什么需要业务部门的参与。IT部门需要投入更多的精力向业务部门介绍执行项目涉及哪些步骤。
一、知道自己要努力实现的目标。
美国奥克兰县的IT部门在1997年开始设立项目管理办公室(PMO)时，就制订了清晰的战术目标和战略目标。他们与业务合作伙伴一起有效地确定项目的优先级，并且通过技术来提高政府业务部门的效率。
设立项目管理办公室需要拿出清楚的理由，这有诸多原因。一家组织不会始终需要设立正式的项目管理办公室，如果只是希望跟踪项目，那么一个简单的项目跟踪应用软件也许就足够了。但如果想改进完成项目的方法，并且对确定项目优先级的流程拥有更大的控制权，那么运作顺畅的PMO就有助于实现这两个目标。
此外，IT部门内外很少有人会喜欢这样的想法: 一个集中部门负责审批及否决项目、报告衡量尺度，以及督促项目经理、确保项目处于正常轨道。IT员工和内部客户会对设立PMO的工作出难题。为了得到他们的支持，就要拿出确凿的理由，表明为什么需要设立PMO，又不会增强官僚主义。
设立项目管理办公室、制订相关的项目管理流程，这常常需要投入大量的时间和资金，可能需要好几年才能把这项工作做到位。有人会对此产生厌烦情绪，如果他们对设立项目管理办公室所需的时间和资金提出质疑，对此要有明确的答复。
二、获得管理人员的支持。
如果能够获得管理人员的支持，不但可以让公司的每个人都采用新的流程，还能够简化变更管理难题。
为了让项目成功，软硬件方面需要开支，需要对公司内部的人员进行培训，需要从内部改变公司文化，需要改变你所服务的客户或者合作伙伴的文化。这都需要时间和精力，要是项目执行发起人觉得把时间花在项目上不划算，设立PMD也就不会取得成功。
三、明确项目管理办公室向谁报告。
奥克兰县IT部门下设的项目管理办公室直接向CIO报告。负责IT部门的IT主管希望PMO向自己报告，那样IT部门的各个小组影响不了PMO。由于向CIO办公室报告，项目管理办公室确实成了提供项目管理和指导服务的集中部门，确保了标准和流程变更出现在组织内部的最高层面。
四、让PMO负责流程，而不是负责惩罚措施。
PMO一定要成为大家都愿意寻求帮助的部门。如果项目经理担心PMO会告诉CIO自己没有完成工作，他就不会找PMO寻求帮助。
要IT部门打消“PMO是项目管理监督部门”的这种印象向来很难。这就是为什么要强调PMO的角色应当是流程的监管人、项目经理的指导员。PMO的作用不是向CIO报告做错的事情，而是为项目经理提供相关工具和仪表板，他们可以用来查清楚哪个项目进度落后、哪个项目按时完成、哪个项目需要加把劲。
五、选择项目管理软件。
正如需要设立项目管理办公室以便知道自己要实现的目标那样，管理者头脑中也要有清晰的最终目标，那样买来的软件才能帮助自己驶向成功彼岸。比方说，因为奥克兰县的IT部门希望内部业务客户在项目决策方面更多地扮演合作伙伴的角色，该组织需要一款工具让IT部门能够与客户更好地进行沟通。
选择项目管理软件之前，专家建议IT主管要考虑希望落实到位的项目管理流程。不管实施的是什么样的项目管理工具，它们都要支持你的流程。
如果纯粹为了技术而实施技术，那就错了。如果没有围绕技术的流程，那只是电子表格，它其实管理不了任何东西。
开始考虑不同的软件时，要确保其功能能实现自己的流程以及当前和将来的首要目标。PMO的规模开始可能很小，不过当看到它给自己公司带来的好处后，可以逐渐扩大规模。同时，选择软件时，应当考虑到将来需求的变化。
要牢记的另一个因素就是集成，使用多款可以彼此集成的工具，那样就能够在公司发展过程中采用新功能，至少能够在这些工具之间轻松传递数据。
最后，应当选择真正能提供项目管理解决方案、而不是单单提供软件的厂商。(沈建苗译)
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