项目办公室 （三）
范围管理范围管理的总体目标是确保项目包括了完成所需要的所有工作，并且仅仅是需要的工作
需求定义（商务）
1.组织在收聚并记录商务需求时采用标准文档制定过程，包括获得用户同意这些需求的签署
2.商务需求是项目估算活动（进度.预算,以及其他资源)的基础
需求定义(技术)
3.组织采用一个标准文档制定过程,将商务需求转化为技术需求
可交付成果的确定
4.项目已经开发了 一个产品分解结构,此分解结构别聚成到项目的工作分解结构之中
5.与客户一起对所有项目可交付成果进行确认,并以可衡量的术语对可交付成果进行量化
6.所有项目管理的成果(例如,状态报告和质量控制报告)都应被包括在觇标分解结构之中
范围定义
7.为了开发项目章程,组织应拥有包括摸板在内的标准存档过程.这个过程包括所有干系人,并用于所用项目中
8.通过对所有偏离进行预测、存档，并通过变更控制过程/工作分解结构进行处理，控制作为项目管理活动一部分的项目中
9.项目要有工作分解结构、已确定 的里程和进行计划，即有充分细节支持项目的计划和控制
范围变更控制
10.组织运用一个定义完整的存档过程(包括所有干系人和项目计划)去管理范围的变更.这个过程定义了在项目的范围变更开始之前,所必须获得的各种表格与批准
时间管理
时间管理的总体目标是制定项目进度计划、按此计划管理，并保证项目在批准的时限内完成
活动定义
1.所有项目的工作（商务、技术与管理）都被包括在项目工作分解结构之中
2.确定由顾客、技术、供应商、资源可用性和管理需求导致的进度约束，并明确地加以存档
活动排序
3.各种活动或产品之间的依存关系被明确地确定
4.组织标准和模板被用于确定活动、产品，及其依存关系上
进度制定
5.在最初工作分解结构基础上，制定包括所有已确定的约束条件在内的项目进度
6.在项目进度中，记录并平衡各种资源。确定、提出并解决各种冲突
进度控制
7.进度基线被用于衡量并报告计划与实际进展之间的各种差异
8.项目经理通过收集每个活动的实际时间和进展指标，定期维护项目的进度
进度集成
9.项目所有的要素和子要素（例如,软件开发、硬件采购和分包活动）被集成到项目进度中
10.项目进度集成于高级别的进度（项目群或组织）之中。这样一来，这样一来，就可以全面评估进度变更所带来的影响
预先评定
在决定进行一次正式的项目管理成熟读评估之前，组织应该努力去测量过程的准备的程度。这非常重要，因为它帮助和第三方建立一个基线。这些第三方是你们在评估过程中可能需要他们帮助的组织。他还建立了一个平台，确定你希望从评估中得到什么，以及如何计划是使用的信息和项目管理的努力，从而是组织获益。
对于有些人来说，这可能是一个广泛而冗长的过程，但对于另外一个人来说，这只是对他们已经记录与追踪的事件进行的一次更新。一下是一些需要考虑的问题：
*作为一个组织，我们具有什么项目管理的知识？
*我们如何获得这些知识？
*哪些个人或团队拥有这些知识？
*我们组织、计划和管理项目的“基本”方法是什么？
*我们觉得我们过去有多么成功案例？
*组织衡量成果基础的因素或信息是什么？
*组织中曾经进行过何种正式的内部评估？
*评估是由谁操作的？
*评估的重点和内容是什么？
*评估有什么样的结论和建议？
*根据建议曾经采取过什么行动？请加以说明。
*组织中对项目管理有什么支持（商务与信息技术两方面）？确定并记录来自高级经理、中层管理、项目经理和技术员工的支持的水平。
*高级管理层是如何看待当前项目管理成功事务的？他们如何表达他们所希望改变的事情？变更的时间跨度多长？
*当加入正式评估过程并实施作为评估与建议结果的变更时，你是否相信会（在人员与资金方面）得到支持？
*评估过程与实施变更将面临什么风险？
*你希望从评估过程中得到什么好处？
*你是否希望将你的内部评估信息与第三方组织分享？分享什么信息？分享或不分享这些信息将面临什么潜在风险？是否有合同方面觉得考虑？例如，你的公司可能有数据化的知识产权需要保护。当你计划引进顾问或其他合同时，必须有适当的书面合同条款对这些权利加以保护。
即使你可能认为拥有内部评估信息的知识产权，在与第三方团体讨论执行一个评估之前，你仍然值得去评估分享或不分享这些信息所带来的风险和收益。当你你确实决定要请顾问时，事先的准备将帮你获得成功。公司有时会阻挠自己，即为了避免将过多信息披露给外部团体，所以披露了太少的信息，使自己在与顾问合作中处于浪费时间与金钱的状态。因为那些顾问没有得到做好工作所需要的信息。最终，你必须将负责评估工作的顾问当做组织成员，并提供全面的信息披露。否则，评估将不准确，而你也在这个过程中浪费了时间与金钱。
由于预估可以在内部简单地完成，那么对你们项目管理过程的成熟度做一次严格的评估，真的需要具有丰富经验的评估员的技术。评估员应该是一个项目管理专业人员，并且必须理解项目管理实务中的项目启动、计划、执行、控制和综合等所有的知识范围。此外，他必须能够在所有这些过程与范围中，准确地评估你的发展与成熟度的水平。评估者必须为组织和项目办公室明确地写出发展计划，并且清楚地阐明达到成熟度更高级别所需的步骤。他还要掌握组织内的商务和文化等问题。
成熟度评估的基线
对公司的或部门的过程进行评估，不仅是项目管理过程，而且包括其他任何过程，必须从对组织商务目标的真正理解开始。没有这种高级指引，任何对过程或程序的改变都是盲目的。遗憾的是，从平衡记分卡向战略计划方向研究的过程中发现，大多数公司在商务活动与公司战略的一致性方面做得非常差。实际上，根据研究，高层管理制定的战略有80%到90%都没有成果，部分原因就是他们没有执行工作的员工进行沟通，而且公司的项目、衡量与奖励系统与那些战略不一致。如果你在考虑部署一个项目办公室（或组织中其他的重要变更），首先应该很仔细地检查公司战略与员工日常活动的一致性。他们是否真正理解了组织的商务目标？
一旦明确了组织正在为之努力的商务目标，评估就可以进行了。我们发现在揭示一个组织的顽强与弱项的工作中，一个由问卷与访谈两个步骤组成的评估过程非常有效。我们称这个过程为项目管理健康检查(PM HealthCheck)。下面将简要介绍这个过程。
项目管理健康检查：了解一个组织的项目管理成熟度 超赞的资料，学习中
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