项目管理和ITIL的联系
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项目管理有其自身的知识体系
–PMBOK，其和ITIL有点井水不犯河水的味道。在PMBOK和ITIL知识体系的使用上，PMBOK为项目经理或项目管理办公室PMO所推崇。而ITIL多在IT运作部门
–ITOPERATION中推广。
不过，以我个人项目管理的实际经验，和ITIL的理论知识，觉得这两者还是有不少联系和交点。在此和大家分享。
具体的联系请看下图：
以我们公司使用的PROGRAM LIFECYCLE – PLC为例。我们公司将IT项目分为四个阶段：EXPLORATION探索阶段，PLANNING计划阶段，DEVELOPMENT开发阶段，DEPLOYMENT实施阶段。而在这四个阶段中，需要不断和ITIL打交道。
EXPLORATION
事实上，很多项目的开始来自与BUSINESS CAPABILITY MANAGEMENT（BCM）。当IT在做CAPACITY PLAN时，应该对客户未来的项目计划有所了解和准备。所以BCM促成项目的开始。
在探索阶段的结尾，项目经理应该对项目的价值有相当的认识，而ITIL的FINANCIAL MANAGEMENT可以为项目的价值分析提供很多成本上的数据。而在我们公司，项目的投入产出率的计算，是直接由IT FINANCE MANAGER /ANALYST所负责的。
PLANNING
在项目计划阶段，由于涉及到解决方案的设计，需要大量使用CMDB中的数据，来做影响分析- IMPACT ANALYSIS。另外，SECURITY MANAGEMENT也会参与其中，对系统提出
安全性
方面的要求。
做为计划的结果，系统设计人员应该给出一系列CHANGE REQUEST。由此，又会涉及到大量的CHANGE MANAGEMENT的概念。
另外，作为项目计划的一个重要结果，项目组应该有一个比较有信心的目标实施的日期。而这个实施日期，又应该和RELEASE MANAGEMENT所能支持的实施日期所一至。
DEVELOPMENT
进入系统开发阶段，有大量的系统
测试
的工作需要做。RELEASE MANAGEMETN在这里扮演很重要的监控角色。
另外，项目组也必须提供有效的推出计划BACKOUT PLAN，以避免实施失败后对当前运作系统的消极影响。
DEPLOYMENT
进入最后实施阶段，项目组要提供一定时间的稳定期的支持。这时，SERVICE DESK，INCIDENT MANAGEMENT，PROBLEM MANAGEMENT，EMERGENT CHANGE MAANGEMETN都会发挥作用。如有必要，还有可能触发ITSCM。只有当稳定期支持完成后，项目组将产品正式移交到产品支持部门，形成或修改现有的SERVICE LEVEL AGREEMENT. 然后项目组才可以逐渐解散。而那些有关项目的CHANGE REQUEST需要做最后的审核和关闭。
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