战胜异议
第七章 战胜异议第一节 克服客户的不关心
案例41：闭门羹
客户就要发出招标书了，可是销售代表还没有见到关键的决策人，客户的局长和计划处的处长。他的经理匆匆飞到客户所在的城市，希望能够见到这两位客户。在电话中客户拒绝了销售主管的拜访请求。于是销售主管和销售代表在上班前在办公室门口堵到了局长，局长却说有一个重要的会议，没有时间。销售主管只能一事无成地返回北京吗？
1998年，全国的电信系统都在上电信综合管理系统的项目，一个省电信客户的决策人是邮电管理局的局长。局长通常只是在签合同的时候才出面见一下厂家，主要的具体工作都是由相关的处室来办理，其中计划处是最关键的部门。销售代表拜访了相关部门，但是一直没有见到局长和计划处的处长。销售代表先给计划处打了电话，接电话的人让他等一下，估计他是请示处长去了，电话沉默了一下，对方说处长很忙。
客户就要发出需求书了，销售代表必须在发出来之前拜访局长和计划处的处长。他的经理立即从北京飞到客户所在的城市，一定要见到客户的决策人。
他们决定直接去局长的办公室拜访。客户上午八点半上班，他们在八点十五就来到局长办公室门口。这是等到局长的最好时机，等局长一开始工作，就很难打断他了。一会儿，一个四十多岁的男士朝办公室走来，两人猜他是局长，就硬着头皮上前打招呼。
“请问，是张局长吗？”
“你们是？”
“我是参与电信客户综合管理项目的XXX公司的销售主管，我们是公司信息产业部电信综合管理系统选型的厂家之一。我昨天拜访了电信处，今天就要离开了，所以在离开之前上门拜访您。事先没有约好，请您原谅。”
“我马上要去开会了。”
“那好，我抓紧时间谈几分钟。”
“不行，我现在就要走了，我的会议很重要。”
客户斩钉截铁地拒绝了他们的请求，甚至不肯让他们进办公室。如果这时离开客户的办公室，就很难再有机会拜访这位局长了，就两手空空地白来一趟。可是局长已经讲得很清楚了，再纠缠下去就显得无理了。
“我今天就要回北京了，您非常忙我就不耽误您的时间了，但是我能不能见一下相关部门呢？比如计划处？”
“行，这事归他们管。你去见他们吧。”
“他们也不见。”
“谁说他们不见，我给你打个电话。”说完，局长拿出手机按起来。“老刘，我这里有两个XXX公司的人去见你，你接待一下。”
“你去见计划处的老刘吧。他在六楼。”局长打完电话冲销售代表和经理说。
两人向局长表示感谢之后，交换了名片并表示一定再次登门拜访，握手之后，离开局长的办公室来到计划处。
销售代表和他的主管刚到门口，刘处长亲自迎了出来，迎进了贵宾室。寒暄过后，他们进入了主题。
“刘处长，我们专程来拜访您的目的是为了这次的电信客户综合管理系统的建设。我们在这方面很有经验，我们希望看到在贵局的项目中有合作的机会。您对全省的这个项目有什么要求呢？”
“电信综合管理系统？那个项目归电信处和信息中心。”
“没错，电信处是最终的使用部门，信息中心负责设计和以后的维护。计划处现在还没有参与进来，但重要的项目都要经过计划处把关。是吗？“
“那到是。”
“这个项目是明年省局提高客户服务质量的重点，是一个非常重要的项目，在关键时刻，您一定也会帮助他们把关。”
“那是下一步的事情了。”
“我同意，作为一个供应商我们非常想听一下您对这个项目的看法，因为您的意见对这个项目的发展非常重要。而且刚才张局长也让我们跟您谈谈，他也非常重视您的观点。”
“是吗？张局长这样讲？”
“对呀。要不然他为什么给您打电话呢？我看在这个项目中您的意见很重要。您对这个项目的看法是什么呢？”
刘处长讲完，叫来了相关人员来介绍项目的情况。一个小时之后会谈结束了，销售主管邀请刘处长共进晚餐，刘处长接受了邀请。
客户不会没有经过任何疑虑就进行采购，销售代表在签到定单以前一定会遭遇到客户的顾虑和拒绝，销售代表首先在心态上要坚信：执着战胜拒绝。
客户是否会对销售代表不断的拜访和电话感到厌烦？这要看情况。如果客户要进行采购并急于寻找供应商，客户会希望与销售代表接触并接听销售代表电话；如果现在没有采购计划，而且客户认为这个销售代表以后也不能向自己提供有益的产品和服务，销售代表却不断地打电话给客户，客户便会在电话上拒绝销售代表的拜访；如果客户现在虽然不采购，但是这个销售代表有可能以后提供服务，客户会暂时拒绝。如果销售代表持续打电话给客户，客户则可能会听听销售代表的介绍。
因此销售代表的一次与客户的接触有三种可能：第一种可能是当客户正要购买，而且销售代表的产品能够帮助客户的时候，客户会立即与之接触；第二种可能是客户觉得销售代表根本对他毫无意义，这时他会直接拒绝销售代表的拜访请求，这时销售代表就要想一想：“我能够对客户本人和所在机构提供什么帮助？”如果销售代表确信自己的判断是正确的，便可以继续拜访客户。第三种，自己对客户可能会有帮助，但现在客户并不急于开始采购，这时销售代表千万不要放弃，只要找几个借口再打几次电话，客户就会同意见面，谈出计划和需求。
如果客户即将有采购，客户有时也拒绝与销售代表见面，这是为什么？因为客户现在不了解销售代表的价值对他有什么益处，但是为什么客户没有看到呢？第一个原因是因为不同的客户在不同的采购阶段中关心不同的事情。我们来仔细分析一下什么客户在什么阶段愿意与供应商接触。从下表中可以看出，技术部门始终有兴趣与厂家接触，因为他们始终要了解技术的发展趋势。采购部门通常也需要与厂家打交道，因为这是他们的工作。其他的客户则是在不同的阶段才有兴趣与厂家接触。或许你的产品对客户有益，但是现在对你不关心的客户并不负责这件事。
发现需求 内部酝酿 系统设计 评估比较购买承诺 实施
高层行政主管 没必要 没必要接触供应商 没必要接触供应商 可能可能 愿意关注结果
使用部门管理层没必要 了解价格申请预算 了解产品设计方案评估比较 谈判 实施
技术部门管理层 了解产品业界动态 收集资料设计方案 评估比较 谈判实施和服务
采购/财务 没必要 没必要 没必要 参与参与 没必要
另一种是因为客户已经有了满意的长期性的供应商，客户没有计划选择新的供应商。客户知道一旦与销售代表接触，就有可能被销售代表缠上，而现在的供应商还能够满足要求时，客户不愿意花时间与其他供应商接触。
既然客户现在不关心，那么就先不要找客户，等客户关心的时候再与他们接触，这样行吗？当然不行。销售就象打仗，如果销售代表老老实实地一步一步地做，只有死路一条，因此销售代表必须抢先一步得到客户的支持。无论客户由于什么原因对销售代表不关心，只要销售代表的产品确实对客户有独特的益处或者价值，销售代表就应该利用这个价值或者益处来使客户对自己产生兴趣，这样对客户也没有坏处。对于因为处于采购流程中不关心采购的客户，销售代表应找出他们关心的地方，对他们进行说服。既然早晚都要参与，早参与不是更好吗？一个优秀的销售代表会尽早地接触客户的最高层。
现在暂时不关心的客户将来要对销售造成影响，因此销售代表应当比竞争对手抢先一步接触客户。首先你要克服客户的不关心，克服客户不关心的第一步还是要见到客户，销售代表往往各显神通，通过熟人引见，或者邀请公司的高层主管拜访。见面后，当客户表达出不关心时，销售代表应首先表示理解客户的观点，然后利用询问使客户察觉自己的价值。例如：
步骤 做法 例句
倾听和分析仔细倾听和分析，避免争执
认可和赞赏 理解和支持客户的初衷，但不要支持客户的异议 “没错，电信处是最终的使用部门，信息中心负责设计和以后的维护。”
询问使用开放性的问题来搜索可以影响客户的答案。使用限定性的问题来引导客户 计划处现在还没有参与进来，但是省局的重要项目都要经过计划处的把关。是吗？
介绍和说服使用特征、益处和支持文件证明价值 这个项目是2001年省局提高客户服务质量的重点，是一个非常重要的项目，在关键时刻，您一定也会帮助他们把关。
征询客户意见 当你已经克服客户的不关心时，得到客户的允许，以进行下面的议程 “我看在这个项目中您的意见很重要。您对这个项目的看法是什么呢？”
第二节 克服客户的怀疑和误解
案例42：邓世昌与外企员工
在国家部委的全国性的一次招标会上，一位在安全领域专研了几十年，并颇有权威的总工程师提出了关于安全性的问题。没有一个厂家的工程师能够真正理解他的观点，更无法说服他。接下来就是下一个投标商的介绍了，总工程师又提出了他的问题。怎么克服总工程师的顾虑呢？
某部委要为全国的各个省的厅局采购一批服务器，这个定单十分重要，吸引了几乎所有的供应商。经过无数次的拜访、交流、会议和各种各样的商务活动，采购进入了最后的阶段。客户将举办最后一次的技术澄清会，参与部门的领导以及主管项目的厅长将出席会议。
这天下午，每个厂家的代表都来到了部委的办公大楼。会议将按照抽签顺序轮流进行，在会议的同时，厂家的投标书的价格将公开公布。在会议结束以后，客户将开会讨论选出供应商。按照抽签结果，一家提供集成服务的公司抽到倒数第二个。前面的厂家结束出来的时候，这家公司的销售人员看到这些厂家的销售代表和工程师显得有一些沮丧，便知道这将是一个非常艰苦的会议。
轮到这家公司了，销售代表和工程师们进入会议室。所有的重要客户都云集一堂，厅长坐在中间，总工和一堆处长坐在厅长的身旁。客户给这个厂家三十分钟来介绍自己的方案，客户随时可以中断并提问。销售代表一开始介绍，客户的提问就一个一个地抛过来，销售代表只好逐一地解答，解答之后再继续介绍自己的方案。当谈到方案的安全性时，局长旁边的总工开口了，会场立即静了下来。
“你知道我们部委的性质，安全性是最重要的。我们不希望资料有任何泄露。你们在方案中是怎么考虑的？”
“我们的方案充分考虑到了安全性。我们的产品都符合国家关于安全的标准。”销售代表答道。
“我参与了国家安全标准的制定。并不是表示符合国家标准的产品就一定安全，国家的重要机密都会通过这个网络传输，可是计算机的操作系统、电脑的处理器、存储器以及网络设备都是国外提供的，而且网络又和因特网相连。你们怎么能保证这些数据不会通过因特网流出。如果在这方面出了问题谁也承担不了责任。尤其主要的设备都是美国公司提供的，在紧急的时刻造成系统的瘫痪，就会造成巨大是损失。”
“您说得有道理，可是到目前为止我们的产品在中国从来没有出现过安全性的问题。”接替销售代表回答问题的工程师知道很难在技术上和标准上说服客户的总工。
“这不能说明问题，等发现泄密就来不及了。你们的方案有什么具体的安全性设计？你们是美国公司的员工，也代表了他们的利益，安全性的问题不能含糊。”总工对这一点非常认真，其他的客户也静静地等待答复。
工程师站在会场中间被问住了，这个问题需要与系统集成商和软件开发商一起讨论才可以得到答案，现在无法回答。紧张之下，工程师不知怎么办，把目光转向后面的销售代表和销售主管，向后排就座的同事求救。
销售主管站了起来，面向客户说：“我非常理解您的顾虑，我充分了解我们部委的性质以及对保密性的要求。在这一点，我非常感谢您提出的问题。”他停顿了一下，扫视了一下会场继续讲道：“您一定知道邓世昌和丁汝昌，邓世昌在甲午海战中英勇战死，丁汝昌战败后刎颈自杀，都是响当当的民族英雄。但您知道他们是怎么成为海军将领的吗？”
“他们是清政府保送到英国的军校学习的。他们抱着学习先进海军作战技术以后强大中国海军的梦想去英国学习的。学习结束后，他们成为了英国炮舰上的见习士兵。当时，鸦片战争刚刚结束，也有不少中国人说他们在英国炮舰上，代表英国利益，是中国人的败类，用现在的话说就是汉奸。邓世昌和丁汝昌没有解释，默默地学习，因为他们知道强大的中国需要先进的技术和战舰。几年之后，他们成为北洋水师的海军将领，在甲午海战中贡献了自己的生命。现在，还有人说邓世昌和丁汝昌是代表了英国的利益吗？不仅邓世昌和丁汝昌如此，周总理和******也去法国勤工俭学，他们也是希望学习国外的先进知识。我们也一样，我们虽然也在美国公司工作，但也是中国人。如果现在真的中国和外国发生战争，抗枪上战场的还是我们这些年轻人，您年龄大了。”
“虽然我们在外企公司工作，我们决不可能损失一点点中国的利益，在您所在的部委的网络上跑的都是重要的数据，这些数据的泄露都会给国家带来严重的损失。在这一点上，作为一个中国人，我们一定确保国家的利益。我们会与您选定的系统集成商和软件开发商一起确保系统的安全性。您看这样行吗？”
“很好。”
销售主管讲完以后坐下来，同时周围的掌声响了起来。等掌声停止后，工程师继续进行他的介绍。
当客户表示顾虑的时候，客户其实已经开始考虑销售代表的建议了，这是一个很积极的信号。优秀的销售代表最担心的就是客户没有问题。但是客户的顾虑对销售代表也是一个挑战，销售代表一定要设法解决客户的顾虑，这样客户才会购买。客户的顾虑可以分成三类：缺陷、怀疑和误解。对于这三种不同种情况，销售代表需要采用不同的销售技巧来克服。客户不相信销售代表推荐的产品或承诺等，这时销售代表面对的是客户的怀疑；客户以为销售代表不能满足他的要求，其实销售代表是可以的，这时销售代表遇到了客户的误解；当销售代表的公司不能提供满足客户要求的特性或者服务时，销售代表将遇到缺陷。处理缺陷、怀疑和误解的方法是不一样的。在处理客户顾虑之前，销售代表应该确认客户的顾虑到底是什么？在上面的案例中，销售代表就遇到了总工的怀疑，客户怀疑这家公司产品的安全性。
在克服客户的顾虑之前，销售代表应该首先了解清楚客户的真实含义是什么。这听起来很容易，但销售代表往往带着自己的假设回答客户的问题。 隐藏在客户问题后面的含义可能并不是那么明显。例如，客户说销售代表的报价很高时，也许是价格因为超出了客户的预算，也可能是因为竞争对手的报价很便宜，也许是客户在签合同之前的习惯。
客户的要求不一定总是对的，但客户的要求一定是有道理的。客户的初始动机一定值得重视的，客户的初始动机就是客户需求背后的需求。比如一位客户要提出买一双能够治疗癌症的鞋，这个要求可能是不现实的，但客户的初衷并没有错。销售代表不应该说：“你白痴啊，哪有这样的鞋？”；而应该说：“您真注意保护健康，为什么您要找一双可以治疗癌症的鞋呢？”。也许这个客户在哪个杂志上看到有的按摩鞋可以治疗癌症。在案例中，客户同样问出一个不现实的问题（还没有一个厂家的全内置的笔记本电脑可以低于一公斤），销售代表还是认可了客户的动机说：“您的提议有道理。这样您的 就可以减少负担。而且 移动时不需要花很长的时间整理行装。”
不要小看一句称赞，称赞可表达销售代表对客户初衷的支持。例如客户提出：“你们的笔记本坚固吗？我有一些担心。”销售代表的回答是：“您的担心很有道理，笔记本电脑的故障不仅仅要占用您的时间去维修，而会造成数据的丢失以致于影响稿件的出版。”客户的体会是销售代表很能够了解客户的处境。
在本案例中，销售代表遇到的是误解，销售代表只能通过会后与软件开发商和系统集成商商量解决方案，因此销售代表和工程师还没有办法说服这位认真的总工。在客户提出问题时，应该怎么应付呢？这时销售主管站了起来，首先对客户的初衷表示认可，使客户相信销售代表会和客户一道解决这个问题。
如果能证明客户的顾虑是不必要的，销售代表应该拿出证据来。书面的报告或者数字是最容易使客户相信的，这些书面文件包括公司的产品说明书、第三方的报告、权威机构进行的测试报告、报刊杂志的调查结果等等。客户随时都可能提出来他的怀疑或对销售代表的说明产生误解，销售代表在见客户之前，应该准备好这些资料。在下面的两个例子中，一种是销售代表口头向客户解释，另一种是通过证据向客户进行解释：
客户顾虑口头解释 提供证明
你们的产品的安全性怎么样？您关于安全性的考虑很明智。我们发现，信息系统越来越容易受到攻击，因此我们的产品在设计时就充分考虑到了安全性，而且我们符合国际上关于安全性的标准。 您关于安全性的考虑很明智。我们发现，信息系统越来越容易受到攻击，因此我们的产品在设计时就充分考虑到了安全性。而且我们符合国际上关于安全性的标准。您看，这是我们产品关于安全性的报告。通常安全性的问题是由这几类原因造成的，因此这个报告中分别针对这几种情况进行了测试和分析，结果显示，我们的系统是最安全的系统之一。”
在案例中，销售主管找不到相关的证据来使客户相信，但是中国人怎么能去帮助美国人拿中国人的保密资料？于是，销售主管用邓世昌和丁汝昌的事迹让客户相信在外企工作的员工也是和他一样的中国人。然后提议和他所信赖的集成商和软件开发商一起确保安全性，客户接受了建议。
销售代表一定要时时注意避免沉浸于自己的假设中。有时客户停止与销售代表讨论并不是因为销售代表的解释已经让他满意了，可能是客户对这个问题已经失去了兴趣；或者客户认为销售代表无法回答这个问题，已经变得不耐烦了而转移话题；也许客户还没有明白销售代表的解释，销售代表却错误地以为他已经明白。因此在最后，销售代表应该询问客户是否接受自己的解释并征询客户意见。
第三节 克服缺陷
案例43：鱼与熊掌
客户要采购一些又轻又薄的笔记本电脑，可是自己的笔记本比主要竞争对手重一些，销售代表应该怎么克服这个缺陷呢？
客户要采购一些笔记本电脑，由于使用电脑的工程师经常出差，希望电脑轻薄一些。销售代表去拜访客户，客户提出了他的顾虑：
“韦主任，您好。”
“你好。”
“笔记本试用得好吗？”
“还好。不过我觉得你们的笔记本有点儿重。”
“哦？为什么您会觉得重呢？”
“你看，另一家公司的笔记本的重量只有两公斤，你的笔记本却有两点六公斤。”
“为什么重量对您这么重要呢？”
“因为我们使用电脑的工程师总是在外面出差，他们希望重量能够轻一些，尺寸小一些。”
“我明白了。工程师在外面采访，笔记本电脑是他们的工作工具，非常重要。您觉得对于这些工程师来讲，还有什么指标比较重要呢？”
“除了重量，还有可靠性和坚固性，当然还有配置，例如CPU速度，内存和硬盘的容量。”
“您觉得哪一点最重要呢？”
“当然最重要的是配置，其次是可靠性和坚固性，再后来是重量。但是重量也是很重要的指标。”
“每个公司设计产品的时候，都会平衡性能的各个方面。如果重量轻了，一些可靠性设计可能就要牺牲了。例如，如果装笔记本的皮包轻一些，皮包对电脑的保护性就会弱一些。根据我们对客户的研究，我们一直将可靠性和配置放在优先级较高的位置，这样不免牺牲了重量方面的指标。事实上，我们的笔记本电脑采用铝镁合金，虽然铝镁合金的重量重一些，但是更坚固。而有的笔记本为了轻薄，采用飞行碳纤维，但坚固性就差一些。”
“有道理。”
“基于这种设计思路，我们笔记本的配置和坚固性一直是行业界最好的。您对于这一点有问题吗？”
“鱼与熊掌不能兼得了。”
“您的比喻非常形象。我们在设计产品的时候更重视可靠性和配置影响了重量。这个初衷也符合您的要求，您也同意可靠性和配置的重要性。”
“对。”
产品存在缺陷一定是有原因的。一种原因是因为自己公司的设计确实不如竞争对手，这种情况出现较少，因为两个相互竞争的公司之间在设计、研究和开发方面不会有很大的差距。另一种原因是因为产品设计思路的不同。1995年，IBM服务器的处理器的主频远远低于当时的Digital的服务器。真的是IBM的技术不如Digital吗？其实不是。IBM采用RISC（精简指令集）技术，CPU在一个指令集内可以执行六个指令。考虑到增加CPU主频会带来的极大热量将会影响到可靠性，IBM的设计思想就是在尽量低的主频下，每个指令周期多运行几条指令。因此设计思路不同，导致IBM的主频没有竞争对手高，但是IBM的服务器更稳定，而且由于采用了新的RISC技术，IBM的服务器在一个指令周期可以运行多个指令，速度并不象主频的差距那么明显。
案例中也是由于同样的原因，大多数的所谓的缺陷都是由于厂家设计思路的问题，而不是自己的产品真的不如竞争对手。研究和开发人员为了产品的某一特性，而不得不牺牲另外一个特性，这就是“鱼与熊掌”的道理。这是销售代表在克服客户异议的时提供解释的根据，销售代表应该向客户介绍产品设计的初衷，使得客户明白自己的产品是“熊掌”，对于客户更重要一些。
有的销售代表一听客户对自己的产品或者公司表示不满，马上就去辩解，花了很多时间也没有办法说服客户。宝贵的见面机会就被这些解释占用了。结束见面后，由于销售代表用了太多的时间解释缺陷，客户满脑子就是关于这个缺陷。其实，缺陷就是缺陷，销售代表已经没有办法将缺陷变成优点。克服缺陷的关键是淡化缺陷而不要越描越黑。在前一节，我们谈到，大多数缺陷产生于设计和开发的工程师为了其他的益处对某个特性的牺牲。作为销售代表，应该了解这些设计的初衷并针对这个初衷进行解释。
在案例中，己方的笔记本电脑的重量是两点六公斤，竞争对手是两公斤。为什么会这样呢？销售代表通过与产品工程师的沟通，发现自己的笔记本是铝镁合金做的，更坚固一些但是重一些。竞争对手的笔记本是飞行碳纤维做的，更轻一些，但是不结实。这样，销售代表就找到了克服缺陷的突破口。在案例中，销售代表是怎么克服客户指出的缺陷？
在案例中，韦主任提出了笔记本重量的问题，销售代表首先询问客户这一点的重要性。理解了之后，销售代表表示理解了客户的顾虑。
客户的顾虑 销售代表的回答 行为
你看，那家公司的笔记本的重量只有两公斤，你的笔记本却有两点六公斤。 为什么重量对您这么重要呢？ 开放性的询问
因为 总是在外面采访，他们希望重量能够轻一些，尺寸小一些。 我明白了，您的考虑很周全。 表示理解并认可
对于缺陷，销售代表不能越描越黑，只能将话题转移到对自己有益的方面来又可以解答客户问题的方面来。由于不能避而不谈客户的问题，解决的办法就是询问客户为什么有这个顾虑，客户一定会说出他的初衷。这时销售代表可以提醒客户：对于这个初衷，除了客户关心的缺陷，还有其他的因素更为重要。例如：
销售代表的提问客户 行为
我明白了。 在外面采访，笔记本是他们的工作工具，重量非常重要。对于 来讲，您觉得还有什么指标比较重要呢？ 除了重量，还有可靠性和坚固性，当然还有配置，例如CPU速度，内存和硬盘的容量。 转移到客户采购的初衷
哪一点更重要呢？当然最重要的是配置，其次是可靠性和坚固性，再后来是重量。但是重量也是很重要的指标。 继续转移话题
当客户也同意有其他重要的因素时，销售代表就可以重新谈到自己产品的特性给客户带来的益处，让客户明白“鱼与熊掌不能兼得”的道理。当然销售代表要让客户相信这种设计理念对客户更重要一些，这样客户自然就会“舍鱼而取熊掌。”客户都理解这一点的。
通过对客户真实含义的探询，以及对客户初衷的认可到与客户最终和全面讨论产品设计理念，销售代表已经成功地淡化了自己的缺陷。在案例中销售代表说：“每个公司设计产品的时候，都会平衡性能的各个方面。如果重量轻了，一些可靠性设计可能就要牺牲了。例如，如果装笔记本的皮包轻一些，皮包对电脑的保护性就会弱一些。根据我们对客户的研究，我们一直将可靠性和配置放在优先级较高的位置，这样不免牺牲了重量方面的指标。事实上，我们的笔记本电脑采用铝镁合金，虽然铝镁合金的重量重一些，但是更坚固。而有的笔记本为了轻薄，采用飞行碳纤维，但坚固性就差一些。”
象处理客户其他的顾虑一样，销售代表最后还是要询问客户是否接受。销售代表应该养成随时征询客户意见的习惯
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