巨头们的ITIL之争 ITIL是一套理论框架，而企业需要的是可操作的具体方法。如具体的制度、流程、员工的岗位手册、职位描述、管理工具等等。因此在ITIL具体实践时，需要有一套良好的方法论来弥补理论与实践之间的差距。HP、IBM、CA、BMC等公司都已经基于ITIL标准推出了自己的实施方法论和软件工具。 在ITIL这套公共框架的基础上，各家公司各显其才，创造出了各自的实践模型方法论和解决方案产品。在实践模型方法论上，两大巨头各有所长：惠普HP拥有广为人知的ITSM（IT Service Management Reference Model），而IBM则拥有历史悠久的ITPM（IT Process Model）。此外，冠群CA的"管理按需计算"和BMC软件的业务服务管理BSM（Business Services Management）也争奇斗艳。不仅如此，甚至连微软也推出了它基于ITIL的管理运营框架（Management Operations Framework）。而在解决方法和产品工具上，HP有SeviceDesk和Openview的集成；IBM有Tivoli；CA有ServiceDesk和UniCenter；BMC有Remedy；Peregrine Systems有SeviceDesk和曾经拥有Remedy。论历史，IBM的ITPM甚至先于ITIL。蓝色巨人IBM在70年代晚期就开发出了ITPM，后来又于80年代初期将其系统管理原理总结发表为"黄皮书"－"信息系统管理系统"（A Management System for Information Systems）。而那时，ITIL还在十月怀胎阶段。ITPM连同这黄皮书一起都成为当时ITIL开发的重要参考。 然而，ITIL诞生后迅速在全球获得了推广，而ITPM在市场上则一直没有太大起色。随着ITIL成为业界公的标准，IBM只能想尽办法将和ITIL"套近乎"，从将ITIL框架整合入ITPM，到推出IRM（IT Resoures Management)，再到Tivoli软件或多或少实现了ITIL的部分功能。但始终仍然缺乏一个能够完全实现流程整合的集成化服务管理解决方案。
随着IT服务管理巨头之一Peregrine Systems将其最大竞争对手Remedy收归旗下，2001年IBM与Peregine开始合作，并于2002年4月，共同宣布了策略联盟协议（Strategic Alliance Agreement）。希望籍此一致对外，化干戈为玉帛，强强联手，由竞争对手变成合作伙伴，努力打下IT服务管理业的一壁江山。 然而，甚至尘埃尚未落定，业界便惊爆Peregrine的假账丑闻。2002年8月，Peregrine因深陷财务危机不得不申请破产保护！2002年11月BMC软件正式对外宣布将Peregrine旗下的Remedy收归囊中。 IBM与Peregrine的联盟终归功亏一篑。 Peregrine经过三年的疯狂扩张，包括吞并它的最大对手--Remedy，在2001年迅速地成长为整个SeviceDesk领域的领袖。但是好景不长，2002年5月受累于前五大会计师行之一安达信的破产而被爆假账丑闻，随后Peregrine被纳斯达克市场除牌。由于财务状况的不稳定和市场信誉的下跌，它遭受了沉重打击，以至于不得不放弃一些不属于技术基础设施管理的核心产品，以及刚并购来的Remedy。时至今日，Peregrine已经元气大伤。 Peregrine产品的传统强项在于它的强大功能，但是竞争对手的强项（例如通用的架构、简化的价格）正是Peregrine的弱点。由于现在的经济环境要求客户审慎地评估企业的解决方案开支，所以他们面临的挑战更为艰巨。而且Peregrine还面临着在架构投资和功能投资的重整，它正在失去市场中的领导地位。 BMC软件2002年通过对Remedy解决方案的收购为其服务和基础设施管理产品添加了一个关键的组件。
事实上，Remedy一直在Service Desk市场中处于领先地位。被Peregrine收购后，尽管Peregrine的财务状况一直很不稳定，但是Remedy的 一直保持着稳定的增长。所以，BMC不惜斥巨资并购Remedy。2003年4月BMC软件宣布其业务服务管理BSM做为全球的一项全新战略进行推广。目前，BMC软件公司已将BSM战略贯彻到其三个核心组件中：服务影响管理、IT 服务与应用管理以及IT运营与基础设施管理。 未来BMC将仍然面临着一些挑战，其中最紧迫的就是如何将Remedy解决方案所提供的服务流程和基于BMC的核心功能产品的基础设施管理流程无缝地结合在一起。
相比IBM而言，另一IT巨头HP在ITSM之道上似乎更加稳健。从ITIL酝酿之初，便积极参与ITIL的开发和规划。从忠实拥护ITIL,到开发出ITIL的HP ITSM模型，再到今天为客户提供ITSM的培训、认证、咨询、规划、实施的全面服务，在众多的同行企业中脱颖而出。 2004年5月，HP成功并购美国的Manage One和欧洲的CEC。这是两家专注于ITIL咨询与培训的的权威公司。2004年7月，HP又对外宣布计划收购ProActive Services Pty公司。这又是一家重要的ITSM培训咨询公司，总部位于澳大利亚。毫无疑问，这些都将进一步增强和巩固HP在ITIL标准和ITSM的领导地位。而且HP正通过这些并购为其欧美亚太版图的拓展打下坚实的基础。事实上，HP ITSM已经应用于全球10000多家各行各业的龙头用户。按照HP的说法是"在融入ProActive Services的技能和知识之后，HP拥有了业界最大、经验最丰富ITSM团队"，"HP成为唯一能够提供更广泛服务的厂商"。
概念之战？ ITIL这块市场上，近几年来概念仗也似乎愈来愈炙手可热，颇有些百花齐放，万象争鸣的味道。从IBM的"随需应变"、HP的"动成长企业"到BMC的"业务服务管理"，再到CA的"管理按需计算"，各种新概念新思想层出不穷。 IBM提出的随需应变的电子商务为企业提供的是"随需应变"的计算能力和"随需应变"的操作环境，它是IBM在硬件、软件、服务方面的一个大方向，广泛概括了IBM希望引导企业走向的前景。
而HP惠普的"动成长企业"似乎专为ITSM打造。它非常切合中国企业的现状--在经济高速成长背景下的快速发展带来了不断的成长性需求；而HP的ITSM就是为企业的动成长提供动力。这一定位可谓清晰明确。 基于动成长企业战略的管理软件、服务和解决方案能够动态地连接业务与IT，实现IT与业务的最佳同步，使企业不断以创新追求成长。 从中，我们可以看出领导IT潮流的巨头们已经深刻地意识到，无论采用什么样的产品技术，客户最终关注的是业务，是如何有效利用现有环境，提升业务能力和服务水平。这些IT巨头们的目光已不仅仅局限在IT的角度，而更多地是从企业战略发展的角度来引领IT的发展；它们强调管理，强调如何将企业的IT与业务有效地结合。也就难怪ITIL成为当前的热点。 ITIL带来了什么？ ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。它被喻为"以20%的投入获得80%的收益"。据报道，美国的宝洁公司从1997年开始采用ITIL IT服务管理方法体系，在随后的四年中节省了超过5亿美元的IT预算，其运作费用降低了6％～8％，与此同时技术人员的人数减少了15％～20％。大量的成功实践表明实施IT服务管理可以将企业IT部门的运营效率提高25-300%。加特纳（Gartner）和国际数据集团（IDC）等世界权威研究机构的调查研究也表明，通过在IT部门实施最佳服务管理实践，可以将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少79%，每年可以为每个终端用户平均节约800美元的成本，同时将每项新服务推出的时间缩短一半。 实施ITIL后企业可以获得的利益主要包括:
● 减少重复工作和冗余工作，有效利用人力资源。
● 提高IT员工的专业素质，提高员工的服务能力和工作效率。
● 规范IT部门的服务水平，规范工作流程，降低由人事变动导致的风险。
● 提高IT服务的可用性、可*性和安全性，为业务用户提供高质量的服务。
● 有效控制IT部门的开支，降低IT运营成本，减少运营风险。
● 总体上提高企业IT投资的回报，给企业带来巨大的经济价值，提升企业的综合竞争力。
"今天，客户需要什么？毫无疑义，是业务的灵活性和弹性能力。HP帮助客户把企业业务与IT架构紧密联系起来，用一套经济有效、稳定、灵活的技术架构做支撑，利用ITSM行业标准，有效降低它的复杂性，优化企业资产，其中包括设备和人力资源，从而提高工作效率，更有效地与客户进行沟通，使企业拥有更强劲的市场竞争力。" HP全球副总裁Brian Brouillette如此解释HP ITSM服务的目标与价值。据惠普对外公布数据，惠普与康柏的合并中节省了10亿美元基础设施成本，其中的三分之一的贡献就来自于ITSM的应用。 正所谓"世界上没有纯粹的IT项目，只有为业务服务的IT项目"。
过去，企业cio们关心的是如何降低IT系统的成本和风险，但今天CIO们必须考虑如何让IT系统具备足够的灵活性适应性以应对快速变化的业务需求。传统的IT管理模式受到了巨大的挑战。"以服务的形式提供业务所需的IT资源"成为必然，IT服务管理成为必然，ITIL成为必然。
巨头们的ITIL之争 ITIL是一套理论框架，而企业需要的是可操作的具体方法。如具体的制度、流程、员工的岗位手册、职位描述、管理工具等等。因此在ITIL具体实践时，需要有一套良好的方法论来弥补理论与实践之间的差距。HP、IBM、CA、BMC等公司都已经基于ITIL标准推出了自己的实施方法论和软件工具。 在ITIL这套公共框架的基础上，各家公司各显其才，创造出了各自的实践模型方法论和解决方案产品。在实践模型方法论上，两大巨头各有所长：惠普HP拥有广为人知的ITSM（IT Service Management Reference Model），而IBM则拥有历史悠久的ITPM（IT Process Model）。此外，冠群CA的"管理按需计算"和BMC软件的业务服务管理BSM（Business Services Management）也争奇斗艳。不仅如此，甚至连微软也推出了它基于ITIL的管理运营框架（Management Operations Framework）。而在解决方法和产品工具上，HP有SeviceDesk和Openview的集成；IBM有Tivoli；CA有ServiceDesk和UniCenter；BMC有Remedy；Peregrine Systems有SeviceDesk和曾经拥有Remedy。论历史，IBM的ITPM甚至先于ITIL。蓝色巨人IBM在70年代晚期就开发出了ITPM，后来又于80年代初期将其系统管理原理总结发表为"黄皮书"－"信息系统管理系统"（A Management System for Information Systems）。而那时，ITIL还在十月怀胎阶段。ITPM连同这黄皮书一起都成为当时ITIL开发的重要参考。 然而，ITIL诞生后迅速在全球获得了推广，而ITPM在市场上则一直没有太大起色。随着ITIL成为业界公的标准，IBM只能想尽办法将和ITIL"套近乎"，从将ITIL框架整合入ITPM，到推出IRM（IT Resoures Management)，再到Tivoli软件或多或少实现了ITIL的部分功能。但始终仍然缺乏一个能够完全实现流程整合的集成化服务管理解决方案。
随着IT服务管理巨头之一Peregrine Systems将其最大竞争对手Remedy收归旗下，2001年IBM与Peregine开始合作，并于2002年4月，共同宣布了策略联盟协议（Strategic Alliance Agreement）。希望籍此一致对外，化干戈为玉帛，强强联手，由竞争对手变成合作伙伴，努力打下IT服务管理业的一壁江山。 然而，甚至尘埃尚未落定，业界便惊爆Peregrine的假账丑闻。2002年8月，Peregrine因深陷财务危机不得不申请破产保护！2002年11月BMC软件正式对外宣布将Peregrine旗下的Remedy收归囊中。 IBM与Peregrine的联盟终归功亏一篑。 Peregrine经过三年的疯狂扩张，包括吞并它的最大对手--Remedy，在2001年迅速地成长为整个SeviceDesk领域的领袖。但是好景不长，2002年5月受累于前五大会计师行之一安达信的破产而被爆假账丑闻，随后Peregrine被纳斯达克市场除牌。由于财务状况的不稳定和市场信誉的下跌，它遭受了沉重打击，以至于不得不放弃一些不属于技术基础设施管理的核心产品，以及刚并购来的Remedy。时至今日，Peregrine已经元气大伤。 Peregrine产品的传统强项在于它的强大功能，但是竞争对手的强项（例如通用的架构、简化的价格）正是Peregrine的弱点。由于现在的经济环境要求客户审慎地评估企业的解决方案开支，所以他们面临的挑战更为艰巨。而且Peregrine还面临着在架构投资和功能投资的重整，它正在失去市场中的领导地位。 BMC软件2002年通过对Remedy解决方案的收购为其服务和基础设施管理产品添加了一个关键的组件。
事实上，Remedy一直在Service Desk市场中处于领先地位。被Peregrine收购后，尽管Peregrine的财务状况一直很不稳定，但是Remedy的 一直保持着稳定的增长。所以，BMC不惜斥巨资并购Remedy。2003年4月BMC软件宣布其业务服务管理BSM做为全球的一项全新战略进行推广。目前，BMC软件公司已将BSM战略贯彻到其三个核心组件中：服务影响管理、IT 服务与应用管理以及IT运营与基础设施管理。 未来BMC将仍然面临着一些挑战，其中最紧迫的就是如何将Remedy解决方案所提供的服务流程和基于BMC的核心功能产品的基础设施管理流程无缝地结合在一起。
相比IBM而言，另一IT巨头HP在ITSM之道上似乎更加稳健。从ITIL酝酿之初，便积极参与ITIL的开发和规划。从忠实拥护ITIL,到开发出ITIL的HP ITSM模型，再到今天为客户提供ITSM的培训、认证、咨询、规划、实施的全面服务，在众多的同行企业中脱颖而出。 2004年5月，HP成功并购美国的Manage One和欧洲的CEC。这是两家专注于ITIL咨询与培训的的权威公司。2004年7月，HP又对外宣布计划收购ProActive Services Pty公司。这又是一家重要的ITSM培训咨询公司，总部位于澳大利亚。毫无疑问，这些都将进一步增强和巩固HP在ITIL标准和ITSM的领导地位。而且HP正通过这些并购为其欧美亚太版图的拓展打下坚实的基础。事实上，HP ITSM已经应用于全球10000多家各行各业的龙头用户。按照HP的说法是"在融入ProActive Services的技能和知识之后，HP拥有了业界最大、经验最丰富ITSM团队"，"HP成为唯一能够提供更广泛服务的厂商"。
概念之战？ ITIL这块市场上，近几年来概念仗也似乎愈来愈炙手可热，颇有些百花齐放，万象争鸣的味道。从IBM的"随需应变"、HP的"动成长企业"到BMC的"业务服务管理"，再到CA的"管理按需计算"，各种新概念新思想层出不穷。 IBM提出的随需应变的电子商务为企业提供的是"随需应变"的计算能力和"随需应变"的操作环境，它是IBM在硬件、软件、服务方面的一个大方向，广泛概括了IBM希望引导企业走向的前景。
而HP惠普的"动成长企业"似乎专为ITSM打造。它非常切合中国企业的现状--在经济高速成长背景下的快速发展带来了不断的成长性需求；而HP的ITSM就是为企业的动成长提供动力。这一定位可谓清晰明确。 基于动成长企业战略的管理软件、服务和解决方案能够动态地连接业务与IT，实现IT与业务的最佳同步，使企业不断以创新追求成长。 从中，我们可以看出领导IT潮流的巨头们已经深刻地意识到，无论采用什么样的产品技术，客户最终关注的是业务，是如何有效利用现有环境，提升业务能力和服务水平。这些IT巨头们的目光已不仅仅局限在IT的角度，而更多地是从企业战略发展的角度来引领IT的发展；它们强调管理，强调如何将企业的IT与业务有效地结合。也就难怪ITIL成为当前的热点。 ITIL带来了什么？ ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。它被喻为"以20%的投入获得80%的收益"。据报道，美国的宝洁公司从1997年开始采用ITIL IT服务管理方法体系，在随后的四年中节省了超过5亿美元的IT预算，其运作费用降低了6％～8％，与此同时技术人员的人数减少了15％～20％。大量的成功实践表明实施IT服务管理可以将企业IT部门的运营效率提高25-300%。加特纳（Gartner）和国际数据集团（IDC）等世界权威研究机构的调查研究也表明，通过在IT部门实施最佳服务管理实践，可以将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少79%，每年可以为每个终端用户平均节约800美元的成本，同时将每项新服务推出的时间缩短一半。 实施ITIL后企业可以获得的利益主要包括:
● 减少重复工作和冗余工作，有效利用人力资源。
● 提高IT员工的专业素质，提高员工的服务能力和工作效率。
● 规范IT部门的服务水平，规范工作流程，降低由人事变动导致的风险。
● 提高IT服务的可用性、可*性和安全性，为业务用户提供高质量的服务。
● 有效控制IT部门的开支，降低IT运营成本，减少运营风险。
● 总体上提高企业IT投资的回报，给企业带来巨大的经济价值，提升企业的综合竞争力。
"今天，客户需要什么？毫无疑义，是业务的灵活性和弹性能力。HP帮助客户把企业业务与IT架构紧密联系起来，用一套经济有效、稳定、灵活的技术架构做支撑，利用ITSM行业标准，有效降低它的复杂性，优化企业资产，其中包括设备和人力资源，从而提高工作效率，更有效地与客户进行沟通，使企业拥有更强劲的市场竞争力。" HP全球副总裁Brian Brouillette如此解释HP ITSM服务的目标与价值。据惠普对外公布数据，惠普与康柏的合并中节省了10亿美元基础设施成本，其中的三分之一的贡献就来自于ITSM的应用。 正所谓"世界上没有纯粹的IT项目，只有为业务服务的IT项目"。
过去，企业cio们关心的是如何降低IT系统的成本和风险，但今天CIO们必须考虑如何让IT系统具备足够的灵活性适应性以应对快速变化的业务需求。传统的IT管理模式受到了巨大的挑战。"以服务的形式提供业务所需的IT资源"成为必然，IT服务管理成为必然，ITIL成为必然。