项目管理过程
本帖最后由 chenjiuhai 于 2011-9-14 13:02 编辑所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：
与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；
与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。
这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。
以前PMBOK包括37个过程，在新推出的PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程，一共39个。PMBOK把项目管理过程分为五类：
启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。
执行。调动资源，执行项目计划。
控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。
每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。
根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些是项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK2000中，核心过程共17个，辅助过程共22个。
总之，PMBOK2000一共包括39个项目管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。如下表所示，其中斜体为辅助过程。
项目管理过程
本帖最后由 chenjiuhai 于 2011-9-14 13:05 编辑项目管理过程
项目由多个过程构成，一般认为过程是“产生结果的一系列行为” （参见PMBOK2000—PMI）。过程基本可以分成两类：一类是项目管理过程，描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作；如果抛开“工作”之间的具体差异，将工作作为 “任务” 看待，则项目管理过程可以适用于各种领域和各种类型的项目。另一类是产品过程，描述了如何获得或创造项目的产品，产品过程与项目的行业、类型和方法论有密切的关系。本文主要讨论项目管理过程。
按PMI的定义，项目管理过程分成启动、计划、执行、控制和结束5个过程组：
★ 启动：确认和批准一个项目（或项目的一个阶段）的执行；
★ 计划：界定项目目标，确定实现目标的工作方案；
★ 执行：组织人力、协调其他资源以执行计划；
★ 控制：监控项目的实际进展与计划的偏差，并采取必要的纠正措施以确保目标的实现；
★ 结束：整理和移交项目成果，确保项目有序结束。
上述的5个过程组中，每个又可以分成一个或多个管理过程。从本期开始，我们将结合IT项目的实践讨论项目管理的一些重要的管理过程。
1.1 启动和目标定义
项目的启动是指承担项目的组织或个人承诺开始一个项目。从商务角度来看，最典型的承诺方式就是《合同》。《合同》明确承诺项目要达到的目标，也就是项目的预期结果或最终产品。一般来说，项目目标至少包括以下几个要素：
★ 工作范围：要做哪些事？
★ 进度计划：多长时间完成？
★ 预算成本：需要多少成本？
★ 质量标准：达到什么要求。
这里要强调的是：目标一定要明确具体（SMART原则），不能与方针或策略混为一谈。例如“我们要到一个美丽的海岛去旅游！”就只是一种方略，而不能作为一个目标。因为“美丽”无法度量，什么时间去也没有说清楚。如果作为目标定义你可以说：“我们要在2002年8月前到海南岛玩10天，每人最多花5000元。当然前提是发1万元年终奖”。这个目标就非常明确、具体、可操作、可测量。值得注意的是其中还定义了项目的终止条件，实际上这也是在很多合同中可能提及的内容。 理想情况是项目开始时就应该有一个明确的目标，但现实工作中，特别是IT行业中则难以做到。一种情况是项目开始往往不十分清楚需要什么，在项目中才逐渐明确；第二种情况是项目过程中目标常常会发生改动，不得不经常进行变更甚至返工。为此，项目在启动前中要注意把握以下几个原则：
与其事后花时间打官司，不如签合同前费点功夫讲清楚；
宁可事前消除客户不切实际的“期望”，也不要事后让客户“希望破灭”；
不光要承诺完成什么工作任务，还要讲明约束条件和验收标准；
项目中的过程文档要完整保留；与约定不同的所有变更都要经双方确认并详细记录。
由于“项目”的产品提前不可见，因此项目的商务过程比普通商品买卖要复杂一些。因此，项目合同也要复杂一些，还可能需要其他文档进行额外的说明。这里简单介绍一下软件开发项目所使用的一种说明性文档—《工作说明书》。《工作说明书》中详细定义项目的工作范围、交付产品、前提条件、验收标准和流程、进度计划、组织结构、双方职责、变更流程等多种条款，下面一一进行说明：
前言。介绍编写《工作说明书》的主要内容、编写目的、适用范围和效力、生效和终止的条件和日期等内容。
项目概述。说明项目要实现的主要业务功能；项目与现行系统和其他系统的关系；目标系统的硬件和软件结构。
工作范围。包括项目需要完成的工作、项目不包含的工作，还可能界定项目与外部的接口关系和接口方式。
主要交付物。定义各项工作产出交付物的名称、介质形式和产出时点；同时描述交付物应该满足的格式和内容的质量要求。
前提条件。定义项目工作所必须依赖但承约方无法控制或不承担责任的工作。比如客户自己采购设备，则设备按期到货是项目能按期完成的一个前提条件。
验收标准和流程。定义交付物的验收条件、流程以及双方在验收过程中的职责；可以明确规定按要求提交交付物后多少工作日内客户应该验收。
实施进度。项目大的阶段点和各阶段内细化的工作；工作的完成要以交付物或其他容易测量的标志作为界定依据。
组织结构。定义项目的组织结构以及各个角色的责任，还可以明确说明项目中的沟通和决策机制。
双方职责。对与双方需要配合完成的工作（如需求分析），要明确说明双方各自承担的工作内容和担负的责任。
变更流程。明确规定项目发生变更时的处理流程，并对照组织结构声明最高的决策机构；最好在项目开始前对客户进行必要的培训。
版权及保密。声明最终产品的版权，资料的保密级别、保密期限等事项。
《工作说明书》可以作为合同的一个附件使用，具有同等的法律效力。配合《工作说明书》中里程碑的定义，也可以在合同中规定各个里程碑的收款比例，避免项目最后发生重大变化而“血本无归”。实际上，与客户讨论和确认《工作说明书》确实比较费时间；但实际经验表明，早期的这项投入是非常值得的，特别是在与客户发生了分歧时更显重要。
综上所述，项目启动前一定要有明确的承诺；IT服务项目可以用《工作说明书》定义工作的内容和要求，这对避免事后纠纷有重要的作用。 学习了
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