[管理哲学] CIO练就火眼金睛：掐住成本算出利润
CIO练就火眼金睛：掐住成本算出利润奢侈品大战其实在每一家企业的信息化建设中都有可能上演，关键就在于CIO们如何在这些纷争中坚定立场，找到自己的方向了。和前文W公司的CIO有所不同，明朗公司的信息总监周小波则用“能掐会算”术，为企业信息化的奢侈道路下了一剂猛药。
他是怎么做到的呢？就让我们一起来看一下IT“江湖术士”的真本事吧!
奇招一：放任自流术
明朗公司的信息总监周小波是一个特立独行的人，这在明朗公司上至老板，下至车间的员工们，都很一致的看法。作为一个IT人，在这家眼镜片生产企业里，他的标新立异能体现在哪里呢？换句话说，玩过格的，他能把格放到哪里呢？
明朗公司的老板是这样评价的：“周小波惯用的伎俩是在你快要崩溃的时候，他就会像变戏法一样给你拿出一套你最想要的信息化方案。”对此评价，自称为“IT江湖术士”的周小波不置可否，而信息部的员工则极力认同，并为我们讲述了两年前周小波刚进公司时候的故事。
明朗公司是一家眼镜片生产企业，老板是法国人，他在法国也拥有自己的眼镜片工厂，因为自己的妻子是中国人，为了和妻子在中国生活，他就在妻子的家乡，也创办了一家眼镜片生产厂，名义上自己是老板，当然很多需要做主的事情自然是熟悉当地情况的老板娘。这样的运作方式对于老板一家来说自然不算什么，但是对于员工来说，两个老板，一个用法国式管理方式和衡量标准，一个是中国式管理思想和套数，在他们二人都不能产生一致的情况下，作为执行层来说就会经常茫然无措了。
这样的感触在周小波那里表现得尤为明显。这位法国的老板在法国当地拥有的企业规模很大，而且早在10年前就开始运用比较成熟的信息化管理方式，所以对信息化的要求，法国老板经常会以他之前的想法来要求周小波。而老板娘更多的时候会向中国的企业看齐，当然也会有她自己的理解和看法，如此一来，周小波就真的不知道该听谁的了。
两年前，在周小波刚刚进入明朗公司的时候，他就被打了一场很惨的遭遇战：公司准备上一套网络视频系统。老板的理由很简单，现在网络视频技术已经很成熟了，而且在法国的公司里，早就开始应用。现在公司开会的时候，会有6、7个分会场。与其花费很多的会议费用，不如上一套视频会议系统来得方便。老板娘则持保留意见：她认为中国的员工惯性，不太愿意用视频会议来解决问题，有些事情必须要当面开会解决，这才有氛围，也才能真正重视起来。
后来在老板的坚持下，视频会议系统的选型和上线任务就落在了新上任的信息总监周小波的肩上了。在这样背景下的系统建设，难度可想而知。一方面，周小波很难得到老板娘的支持，这是公司的实力派人物，这就产生了一个附加影响，很多追随老板娘的人，肯定也不会支持周小波的工作;另一方面，周小波还得应对公司当下的网络环境。经过一周的考察，周小波很不幸地发现，公司的基础网络环境特别糟糕，他意识到，如果要实现老板规划的视频会议的效果，能让他像在法国召集分公司开会那样方便的话，只能是先埋头把公司的基础网络架构搭建完毕。那么这样一来，必然无法完成老板下达的一个月内建造好视频会议系统的要求。
这时候，IT江湖术士周小波只好采用了“放任自流术”：一方面对视频会议系统供应商大肆放风，让其销售人员每周像走马观花一样地来公司，不停地向老板进行各种视频会议系统的效果演示，一方面让公司内部的实力派，中层管理者们向老板不停抱怨现在想当然的做法，而周小波自己，则暗中取得老板娘的支持后，努力建设公司基础网络环境，打好地基。这样的做法持续了两周以后，老板忽然发现，视频会议供应商的销售人员在讲完天花乱坠的效果以后，无可避免的最后会加一句，“只要咱们公司的网络支撑够用”，作为一个精明的生意人，他自然意识到了孰先孰后的问题，至此，老板提议的网络视频会议系统的议题自然被周小波给“放任自流”掉了。
奇招二：大象无形术
周小波是一个忠实的道教学派的支持者，他最推崇的就是老子的学说和思想。在他的MSN签名上，从一开始到现在几年了，一直就是“大象无形”。还别说，这一招还真帮他解决了大问题。
走马上任后的第二年，周小波遇到了他职业生涯中的第三个问题：前任在构建信息系统的时候，是按照先逐个满足业务，各建山头，然后发展到一定程度，就需要开始进行系统整合。按说这是几乎所有企业信息化中遇到的最普遍的问题。尤其在高速发展的中小企业中，这种现象尤其常见。但周小波遇到的难题不仅仅是缺乏信息化统一规划的弊端，更现实的问题是，他不仅要在本公司内部统一这些日益庞大的信息系统，而且还要满足老板的愿望，能和法国公司的数据实现共享。
周小波一再给自己打气，他宽慰自己，涨疯了的苹果树还要打叉呢，何况是应用系统呢，自己就权当一次勤劳的果农吧。可是他没想到的是，如今的果农，光勤劳也种不出又大又甜的果子，还得讲究技术和方法。摆在周小波面前的难题有两重：首先是整合国内公司的应用系统，做到数据共享，消除信息孤岛;其次，要和国外的应用系统在一些关键数据的传递上，起码要做实现顺畅。
在这个总目标下，周小波细化了任务，他打算分三步完成：第一，做好现有系统的调研，从可以整合的部分入手;第二，狠心舍弃必须不兼容的部分，推到重来;第三，在边破坏边建设的原则下，实现数据共享以及最终目标系统之间的互联互通。
找到了方法，并得到了公司领导层的认可后，周小波开始按照既定的方案执行。但是在执行过程中，周小波发现，事情远比他事前预料的复杂：几十套应用系统，各自不同的数据库，用什么方法能让这些“八国联军”们用一种语言说话？或者说，去哪里能找到一个通晓多种语言的“翻译”来消除这种障碍呢？毕竟在前期的规划中，舍弃所有前期投资，一切从头再来，不光老板不同意这种烧钱的做法，自己心里也过不去啊。现有的招数，只能是找翻译了。
于是，周小波开始探寻各种
中间件
产品，试图通过一种通用的开发工具做翻译，让它在多个应用系统中充当互联互通的原始力量。考察了国外的产品，周小波觉得既费钱又难以满足自己企业的复杂状况;目标锁定了国内的几款产品。通过比较产品特性，在系统的兼容性、易用性、以及开放性上，周小波基于自己IT团队研发水平比较薄弱的现状，根据自己的情况，定了一套标准来衡量，最终选定了普巴软件的F1应用开发平台。
利用这样一个应用开发工具，周小波用半年的时间，完成了企业主要应用系统的无缝连接，实现了数据共享。他下一步的目标就是，在这个应用开发平台之上，不仅放置原有的这些应用系统，还要增加
商务智能
模块的开发以及风控系统的建立。
回想一年前面对的窘境，现在周小波很为自己找到“大象无形”的关键点而得意。在他看来，要实现企业信息化的“和谐”，最重要的是要站在高处看问题，就像建造楼房，CIO一定要做设计师，而不仅仅是手艺精巧的瓦匠。
奇招三：学会挑选“促销品”
在信息化建设中，很多CIO都知道一些规则，比如“不买贵的，只买对的”;但是只有一少部分人能够做到像周小波这样“能掐会算”地来寻找到“信息系统的促销品”。这个“促销品”当然一不是赠送品，二不是试用品，三不是假冒伪劣品。他是周小波静心挑选的套餐：绿色加标杆。
周小波是一个很细心的人，他很关注IT资讯，他认为通过一些看似不起眼的会议报道，其实很多技术趋势以及信息化的“促销品”就显现出来了。这是“购物达人”必须练就的一项技能。比如，年前他发现一条资讯，Wyse Technology公司首席市场策略官兼首席客户顾问Jeff McNaught表示，Wyse 的硬件、软件和服务可保证客户桌面的安全性、可靠性和灵活性，还可节省资金并提高工作效率，精简运算与传统方式相比成本更低，可以极大改善生产效率，同时显著降低成本，提高安全性且更易于管理。同时它也是最有效的
绿色IT
战略。
看到这条信息后，周小波就打定主意，很快自己起草了一份信息部2010年
绿色IT
战略，在获得管理层认可的情况下，他就开始具体实施相关策略了：比较产品，联系厂商出具解决方案;最关键的是，争取获得IT厂商在自己所在行业解决方案的支持，以合作开发的名义，与厂商约定讲明朗公司树立为该行业典型客户。争取到这个条件之后，不仅在产品的价格上在人力的支持上，明朗公司都可以获得最完美的帮助。
看到W公司信息化上演的“奢侈品大战”和落荒而逃的CIO之后，周小波笑了。他说：“抱定大象无形的心态，讲究方法，信息化战争中没有奢侈品，一切都在CIO的算计和掌控之中。”
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