组建强大的敏捷转型领导联盟
很多企业只任命了一个人来牵头负责敏捷转型，一般这个责任名义上落在了首席技术官（CTO）或首席运营官（COO）身上，而他们自己一般不会亲自做这件事，他们一般会任命PMO总监牵头做。当然，PMO总监自己也不会亲自做，他/她一般会任命团队里的一位项目经理来兼职做。但是这种非正式的、单靠个人的努力来实施的组织转型，从一开始就注定了失败的结局。敏捷转型需要各个角色的参与，因此，只有建立强大、广泛的转型领导联盟，覆盖组织的各个部分才有成功的希望。企业典型的领导联盟是“敏捷转型委员会”。每个组织从决定转型的第一天起，就应该成立“敏捷转型委员会”，由高层领导作为发起人任命委员会成员。当然，在你的企业里不一定叫“敏捷转型委员会”这个名字，但是一定要有相应的组织来承担以下职责。
[*]设定敏捷转型的目标，并为敏捷转型的结果负责。
[*]向全员沟通敏捷转型的愿景，确保全体员工理解转型的紧迫性。
[*]成立敏捷教练团队，为管理层、试点团队提供敏捷知识的导入和实践能力的辅导。
[*]为各个敏捷团队提供障碍解决通道，即团队 出来的超出自己控制范围的组织层面的障碍，将上升到敏捷转型委员会解决。
[*]设计敏捷转型的路线图，推广敏捷转型的成果，扩大转型的范围。
虽然在很多企业里有类似企业转型小组的机构。但遗憾的是，在很多企业里，这样的机构缺乏最高管理层的参与，从而难以推动变革。在另外一些企业里，这样的机构不但没有有效地帮助敏捷团队移除组织的桎梏，反而成为监督团队实施敏捷的“警察”。
敏捷转型委员会的发起人是组织的高层领导，他/她需要对组织转型的结果、投资回报率负责。
发起人需要对敏捷转型高度支持。这种支持不只是表现在口头上说“敏捷很重要，大家都要支持”这类空话，而是身体力行地在行为中得以体现，以影响组织中的所有人。比如，他/她需要有时间参与转型委员会的例行会议，并在需要的时候提供资源、做出决定以支持转型的开展。
敏捷转型委员会一般任命一位负责人来推动日常敏捷实施并移除组织转型的障碍。这个人就像Scrum团队里的ScrumMaster，因此人选至关重要，理想的情况下他/她需要具备以下条件：
[*]对新思想、新方法有很大的学习和尝试的热情；
[*]具有强烈的紧迫感；
[*]人脉广泛，在组织里具备强大的影响力；
[*]坚韧不拔，有耐心，遇到阻碍不妥协，遭到批评和指责不气馁；
[*]自身的领导风格属于教练型领导，而不是命令控制型领导；
[*]拥抱敏捷领导力的理念，在行动上实践敏捷领导力，是其他管理者学习的典范。
敏捷转型委员会要小而精，保证每个人都是合适的人选，且高效自组织运作。那么应该找什么样的人来组建这个团队呢？
[*]对企业或所在组织以外的情况有一定了解的人，不是那些只埋头关注自己组织的人。对外界保持关注的人，一般比较开放，知道自己组织与外界的差距，对业界的新技术、新方法愿意尝试。
[*]在组织内部具有一定的可信度、社会关系和权力地位的人。如果敏捷转型委员会的每个人都是具备这样影响力的人，那么转型的愿景就会比较容易传播到整个组织的每一个角落、每一个员工。这样的人也更容易影响那些自己所能触及的团队，并使其发生改变。
[*]熟悉企业内部运作机制和研发流程的人。只有这样的人才能根据企业的现状将转型愿景落地实施。否则，再伟大的愿景恐怕也将成为空中楼阁。
[*]具备正式权威的人。这些具有正式权威的人在推行一项新事物的时候，所受到的阻力会小一些。即便遇到阻力，也会比那些没有权威的人更容易消除阻力。正式权威，不一定是那些有“硬权力”的人，还可以是那些有“软权力”的人，比如专家、教练等。如果一位员工被企业内部公认为具有权威的知识和经验，那么即便他没有职权上的权威，也比较容易被大家信服。
[*]具备沟通愿景和激励团队等领导技能的人。这样的人，能够在自己所能触及的范围内将转型愿景沟通清楚，被每个员工所理解。并且，在日常工作中，能够以身作则，让大家看到榜样的力量。他们能够设计有效的激励措施，或者提供指导建议，从而促进大家支持转型。
如果发起人能够找到这样一些人组建领导联盟，那一定是坚不可摧的。但遗憾的是，这样的人不多。企业里总是有一些占据权威地位的职能经理不情愿将敏捷转型放到日程上。这时候，发起人应该采取以下措施。
[*]对这些职能经理做危机意识的教育。
[*]充分利用那些对转型有热情的职能经理层，并且将那些保持开放心态愿意尝试转型的经理层纳入敏捷转型委员会。
[*]对于那些拖后腿的阻碍型职能经理，暂时不要将其纳入敏捷转型委员会，而要让他们感受到，高层领导在从事一项非常重要的工作，但这项工作中没有他。然后，逐步让其他管理者感染这些人。
敏捷转型委员会不仅限于由高管构成。并且，对于一个大型企业来说，敏捷转型委员会可以包含多个团队。
一家大型通信企业C有一个800人左右的业务线，在一开始决定敏捷转型的时候，业务线的总裁李总就成立了敏捷转型委员会。他任命一位开发部经理作为敏捷转型的一线负责人，负责组建敏捷转型委员会以及主持敏捷转型的日常工作。业务线总裁每周亲自参加敏捷转型委员会的例会，对敏捷转型委员会的每一个Backlog给出建议。被任命为转型负责人的这位开发部经理，本身负责一个200人规模的部门，他本人多年在探索和尝试新型研发，经历了IPD、CMMI、瀑布等方法的洗礼。他曾经担任过产品经理、项目经理、测试部经理等，对企业的研发流程非常熟悉，人脉关系非常广泛。在他知道世上有“敏捷”之前，他本人的领导力风格就属于教练式领导，因此深受大家的爱戴。虽然他对敏捷了解得不多，但他欣然受命。由他组建的敏捷转型委员会，其成员除了业务线总裁和他自己外，还包括以下成员。
[*]每个职能部门的经理
由于敏捷转型需要逐步打破职能部门分工的壁垒，重新组建Scrum团队，因此需要得到各部门的支持。所以，各部门经理需要在敏捷转型委员会里。
[*]产品部总监
产品经理需要转型，深入参与敏捷团队的运作。因此，产品部总监作为产品经理的最高领导需要进入转型委员会。
[*]项目总监
项目经理是转型的中坚力量之一。因此，项目总监作为项目经理的最高领导者自然成为转型委员会的成员。
[*]PMO总监
PMO工作人员一般是在企业中推动和指导敏捷实施的人。因此PMO总监自然要加入转型委员会。
[*]试点团队的ScrumMaster或团队领导者
他们在转型委员会中的作用是反馈自己的团队在实施敏捷过程中遇到的阻碍，需要组织级的流程和制度做哪些改变，以及需要哪些资源上的支持。
所有这些成员并不完全满足上面列出的转型委员会人选的那些条件。其实大部分人一开始都是处于懵懂地“走一步看一步”的状态。但是这位开发部经理亲自参加培训、阅读大量的敏捷书籍，并深入试点团队去理解敏捷，观察敏捷给团队带来的变化。他还带动敏捷转型委员会成员一起深入试点团队做“现场管理”（Gembawalk ），逐渐感染了其他管理者开始拥抱敏捷，并积极加入敏捷转型活动中。
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