敏捷变革让管理层产生危机感
在管理层意识到企业需要转型，以及为企业导入了敏捷的认知后，不一定会马上决定采取行动。只有危机感才能让人采取行动。管理层的待办事项列表（Backlog）里有很多既重要又紧急的工作，需要做的事情不计其数。如果转型工作没有被排在Backlog的首位，那就一定会被无限期地拖延下去，因为人的自然反应一般都是“少折腾，能不变就不变”。如果没有产生“不变就没有活路的危机感”，组织转型就会像被推到半山腰的巨石一样，又会顺着重力滚下去。
因此，企业需要让管理层认识到转型迫在眉睫，刻不容缓。那么，如何让人产生危机感呢？
一份数据报告、一个讲座或培训都可以唤醒人们的理性意识，认识到我们需要转型。但是如果要转化为行动，还需要触及人的感性层面。因为人的行为是受左脑的理性评估和右脑的感性认识共同影响的结果。
我曾经做过一个大型SaaS产品的子产品经理，在集中拜访了多家企业客户后，我收到很多客户对产品体验的吐槽，吐槽的范围远远超出了我自己负责的子产品。客户的沮丧情绪让我感受到了产品改进的必要性。于是我将用户的反馈数据形成了客观的用户调研报告，向产品管理部汇报。产品管理部总监和各产品经理听了我的汇报，认识到了产品需要改进。但是，鉴于新特性上线、商业推广等日常工作的压力，各产品经理跟平时收到用户反馈的反应一样，将体验优化排在了Backlog的后面。虽然产品总监强调，大家要重视用户体验，但是，由于他没有亲自调研过用户，即便我将用户的吐槽通过我的数据报告来呈现后，大家依然没有感受到用户的沮丧情绪。
思考过后我决定换一个方法。在又一次产品管理部的会议上，我播放了一些客户访谈的视频，让产品总监和每个产品经理亲耳听到客户对他们的产品的差评，亲眼看到客户对产品的失望表情。产品总监亲耳听到客户沮丧地说：“我们都快崩溃了，再也不想用了。太烂了简直无法忍受。”“你们有用户体验设计师吗？一群工程师闷在屋里自己琢磨的吧？”
产品总监在会上当即决定：成立用户体验专项小组，集中一段时间专攻用户体验问题；每个产品Backlog里的新特性逐一评审，不是马上需要做的特性一律推迟。会后，大家都纷纷将用户体验问题排在了Backlog的首位。此外，产品总监要求每个产品经理都要定期拜访企业用户，亲自获得第一手的反馈信息，将其作为改进产品的输入。产品总监本人也决定自己带头做起。
一段段市场一线的视频，一个个生动的故事，加上企业与友商和业界差距的客观数据，以及业界发展趋势的分析，它们合在一起构成了强有力的催化剂，足以让领导层产生危机感：我们必须要改变，而且马上开始行动。
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