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ITIL SVS 的核心组件是： ●ITIL 服务价值链 ●ITIL 实践 ●ITIL 指导原则 ●治理 ●持续改进。 ITIL 服务价值链为服务的创建，交付和持续改进提供了运营模式。它是一个灵活的模型，定 义了六个可以以多种方式组合的关键活动，形成多个价值流。服务价值链足够灵活，可以适 应多种方法，包括 DevOps 和集中式 IT，以满足多模式服务管理的需求。价值链的适应性使 组织能够以最有效和最有效的方式对利益相关者不断变化的需求做出反应。 ITIL 实践进一步增强了服务价值链的灵活性。每个 ITIL 实践都支持多种服务价值链活动， 为 ITSM 从业者提供全面的多功能工具集。
ITIL 指导原则可用于指导组织的决策和行动，并确保对整个组织的服务管理采取共同理解 和通用方法。 ITIL 指导原则为组织的文化和行为奠定了基础，从战略决策到日常运营。 ITIL SVS 还包括治理活动，使组织能够不断将其运营与管理机构设定的战略方向保持一致。
ITIL SVS的每个组件都得到持续改进的支持。 ITIL为组织提供了一种简单实用的改进模型， 以在不断变化的环境中保持其弹性和灵活性。
1.3.2 四维模型
为了确保服务管理的整体方法，ITIL 4概述了服务管理的四个方面，应该考虑 SVS 的每个组 成部分。 四个维度是： ●组织和人员 ●信息和技术 ●合作伙伴和供应商 ●价值流和流程。 通过给予四个维度中的每个维度适当的焦点，组织确保其 SVS 保持平衡和有效。 这四个维
度在第 3 章中描述。
2 服务管理的关键概念
组织和个人对 ITIL 的关键概念和术语的共同理解对于有效使用本指南来解决实际的服务管 理挑战至关重要。 为此，本章解释了一些最重要的服务管理概念，包括： ●价值和价值共同创造的本质 ●组织，服务提供商，服务消费者和其他利益相关者 ●产品和服务 ●服务关系 ●价值：结果，成本和风险。 这些概念适用于所有组织和服务，无论其性质和基础技术如何。 但首先必须概述的是最基 本的问题：什么是“服务管理”？ 开发定义中提到的专业组织能力需要了解： ●价值的本质 ●涉及利益相关者的性质和范围 ●如何通过服务启用价值创造。 ITIL 的故事：Axle 的服务 苏：在 Axle，我们的服务是旅行体验。 我们为客户提供这项服务，为他们和 Axle 创造价值。 服务管理有助于我们实现这一价值。
2.1 价值
关键词： “价值”一词经常用于服务管理，是 ITIL 4 的重点关注点; 因此必须明确界定。
该定义固有的理解是，价值取决于利益相关者的感知，无论他们是服务的客户还是消费者， 还是服务提供商组织的一部分。 价值可以是主观的。
ITIL 的故事：Axle 的客户 以下是 Axle Car Hire 的三位常客，您将在故事展开时与他们会面： Ichika 是一名没有固定计划的大学生。她希望参观音乐节，作为她旅行经历的一部分。除 此之外，她的旅行也很灵活。她精通技术，能够快速适应新的应用和解决方案。她有兴趣 尝试新的和令人兴奋的数字服务。 Faruq 最近退休，通常是假期。他很有思想，喜欢学习和采用新技术。 Faruq 经常根据个 人或健康因素，随时随地制定旅行计划。Amelia 是一家名为 Food for Fuel 的有机食品分销公司的设施经理。他们的总部位于伦敦 市中心，但许多 Food for Fuel 消费者都在区域。这意味着公共交通工具的访问通常不常 见，不可靠且昂贵。因此，Food for Fuel 为其销售人员提供了车辆，使他们能够方便可靠 地访问现有和潜在客户。
2.1.1 价值共创
价值共同创造曾经有一段时间，自我识别为“服务提供商”的组织将其角色视为为客户提供
价值的方式，就像交付公司将包裹交付给建筑物一样。该视图将服务提供者和服务使用者之 间的关系视为单向和远程。提供者提供服务，消费者获得价值;消费者在为自己创造价值方 面没有任何作用。这没有考虑到现实中存在的高度复杂和相互依赖的服务关系。组织越来越认识到，价值是通过提供者和消费者之间的积极协作以及作为相关服务关系一 部分的其他组织共同创造的。提供商不应再试图孤立地工作以定义对客户和用户有价值的东 西，而是积极寻求与消费者建立互利互动的关系，
使他们成为服务价值链中的合作者。 服务价值链中的利益相关者有助于定义需求，设计服 务解决方案，甚至服务创建和/或供应本身（参见第 4.5 节）。 本章稍后将深入探讨价值。 然而，在此之前，重要的是概述驱动价值共同创造的各种利益 相关者以及 ITIL 中用于描述它们的语言。
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2.2 组织，服务提供商，服务消费者和其他利益相关者
在服务管理中，有许多不同类型的利益相关者，每个利益相关者必须在以服务形式创造价值 的背景下理解。 首先，需要定义“组织”一词。
组织： 一个人或一群人，其职责，权限和关系都有自己的职能，以实现其目标。
组织的规模和复杂程度以及与法人实体的关系，从单个人或团队到由共同目标，关系和权威 联合起来的复杂法律实体网络。 随着社会和经济的发展，组织之间和组织内部的关系变得更加复杂。 每个组织在其运营和 发展中都依赖于其他组织。 根据讨论的观点，组织可能担任不同的角色。 例如，协调冒险 假期的组织可以在出售度假时充当服务提供者的角色，同时在购买机场转移以填充其度假包 时填充服务消费者的角色。
2.2.1 服务提供者
关键词：在配置服务时，组织承担服务提供者的角色。 提供者可以在消费者组织的外部， 也可以是同一组织的一部分。
在 ITSM 最传统的观点中，提供者组织被视为公司的 IT 部门，公司的其他部门或其他职能 部门被视为消费者。 然而，这只是一个非常简单的提供者 - 消费者模型。 提供商可以在 公开市场上向其他企业，个人消费者销售服务，也可以是服务联盟的一部分，合作为消费者 组织提供服务。 关键是提供者角色中的组织清楚地了解其消费者在特定情况下的身份以及 其他利益相关者在相关服务关系中的位置。
例子： Henri：Axle Car Hire 是一家服务提供商。 我们提供租车服务。 与此同时，其他组织，如机 械师和我们购买汽车的公司，也是 Axle 的服务提供商。
2.2.2 服务消费者
关键词：在接收服务时，组织承担服务使用者的角色
服务使用者是一种通用角色，用于简化服务关系结构的定义和描述。 在实践中，服务消费 中涉及更多特定角色，例如客户，用户和赞助商。 这些角色可以分开或组合。
定义： ●客户：定义服务要求并对服务消费结果负责的人员。 ●用户：使用服务的人员。 ●赞助商：授权服务消费预算的人。
例如，如果公司希望从无线运营商（服务提供商）为其员工购买移动电话服务，则可以按如 下方式分发各种消费者角色： ●首席信息官（CIO）和关键沟通团队成员何时担任客户角色 ●他们分析公司员工的移动通信需求，与无线运营商协商合同，并根据合同要求监控运营商 的绩效。 ●首席财务官（CFO）在审核提议的服务时充当赞助商的角色 ●协商并批准合同成本。 ●员工（包括 CIO，CFO 和沟通团队成员）充当用户的角色 ●按照约定的合同订购，接收和使用移动电话服务。 在另一示例中，相同无线运营商（使用移动网络的人）的个体私人消费者同时充当用户，客 户和赞助者。
故事： 苏：我们最明显的服务消费者是雇用我们的汽车，访问我们的办公室，以及使用我们的网站 和预订应用程序的人和组织。 例如，Ichika 和 Faruq是服务消费者，Food for Fuel 也是如此。 他们也是我们的客户。 Radhika：用户是利用我们服务的人。 我们的租车用户是我们车辆的司机和乘客。 Marco：赞助商是授权预算的人。 对于 Axle Car Hire，我们的赞助商包括来自 Food for Fuel 的 Amelia，即使她没有自己旅行也会批准旅行预算。 Henri：Ichika 和 Faruq 等个人服务消费者批准他们自己的预算，确定他们的租车要求，并驾 驶汽车。 因此，Ichika 和 Faruq 充当赞助商，客户和用户。 但有时候，他们可能会与其他 司机（朋友或家人）分享这次旅行。 在这种情况下，他们的合同将包括其他用户。
在服务关系中识别这些角色非常重要，以确保有效的沟通和利益相关者管理。 这些角色中 的每一个都可能具有不同的，有时甚至是相互矛盾的服务期望和不同的价值定义。
2.2.3 其他关键角色
服务管理和 ITIL 的关键焦点是组织通过服务关系与消费者共同创造价值的方式。除了消费 者和提供者角色之外，通常还有许多其他利益相关者对价值创造很重要。例子包括提供者组 织的个体雇员，合作伙伴和供应商，投资者和股东，监管机构等政府组织和社会团体。为了 成功，甚至组织的持续存在，重要的是要理解和管理与所有关键利益相关者的关系。如果利 益相关者对组织的行为或行为方式不满意，那么供应商与消费者的关系就会受到威胁。 产品和服务以多种方式为利益相关者创造价值。有些是非常直接的，例如收入的产生，而有 些则更为间接，例如员工的经验。表 2.1 提供了几种不同类型的利益相关者的价值示例。 关于不同利益相关者的价值管理的详细建议可以在其他 ITIL 4出版物和补充材料中找到。
图 2-1 不同类型的利益相关者的价值示例 服务消费者 实现的好处; 成本和风险得到优化 服务提供商 来自消费者的资金; 业务发展; 形象改善 服务提供商员工 财务和非财务奖励; 职业和职业发展; 目的感 社会和社区就业;税; 组织对社会发展的贡献 慈善组织 其他组织的财务和非财务捐助 股东 财务收益，如股息; 保证和稳定感
2.3 产品和服务
当然，服务管理的核心组成部分是服务。 现在将考虑服务的性质，并概述服务和产品之间 的关系。
2.3.1 配置资源以创造价值
关键词： 组织提供的服务基于其一个或多个产品。 组织拥有或可以访问各种资源，包括人员，信息 和技术，价值流和流程，以及供应商和合作伙伴。 产品是由组织创建的这些资源的配置， 希望对其客户具有潜在的价值。 定义： ●服务：通过促进客户希望实现的结果，实现价值共创的手段。 ●产品：组织资源的配置，旨在为消费者提供价值。 组织提供的每个产品都是在考虑到许多目标消费者群体的情况下创建的，产品将根据这些群 体的需求进行定制，以满足这些群体的需求。 产品不是一个消费者群体所独有的，可用于 满足几个不同群体的需求。 例如，软件服务可以作为“精简”版本提供给个人用户，或者 作为更全面的企业版本。 产品通常很复杂，并且对消费者来说不是完全可见的。 该产品实际上并不总是代表构成产 品并支持其交付的所有组件。 组织定义其消费者看到的产品组件，并根据其目标消费者群 体定制它们。
2.3.2 服务提议
关键词：服务提供商以服务产品的形式向消费者呈现他们的服务，服务产品描述基于一个或 多个产品的一个或多个服务。
定义：一种或多种服务的正式描述，旨在满足目标消费者群体的需求。 服务提议可能包括 商品，资源访问和服务操作。
服务提议可能包括： ●要提供给消费者的商品（例如，移动电话）。 货物可能会转移给消费者，消费者将负责将 来的使用
●访问在条件和条件下（例如，移动网络或网络存储）授予或许可给消费者的资源。 资源 仍由提供商控制，可在约定的期限内访问 ●为满足消费者需求而执行的服务操作（例如，用户支持）。 这些动作由服务提供商根据与 消费者的协议来执行。
表 2.2 中显示了不同类型的服务提议示例。 向目标消费者群体提供服务，这些群组可以是服务提供者组织的内部或外部。 可以基于相 同的产品创建不同的产品，这允许以多种方式使用它以满足不同消费者群体的需求。 例如， 软件服务可以作为有限免费版本提供，或者作为完全付费版本提供，基于服务提供商的产品。
ITIL 的故事：Axle 的服务产品 Su：Axle 的服务包括汽车租赁和各种选择。 这些产品包括折扣保险，忠诚度计划，其中包 括瓶装水，纸巾，停车证的徽章持有人和婴儿座椅。 我们的消费者是一个多元化的群体，期待不同的旅行体 例如，我们的企业消费者通常不需 要婴儿座位或周末费率。 与此同时，一些个人客户对免费机场汽车收集不感兴趣。 我们所有的服务包括访问我们的网站和预订应用程序。
2.4 服务关系
为了创造价值，组织必须做的不仅仅是提供服务。 因此，它必须与服务关系中的消费者合 作。
关键词：在两个或更多组织之间建立服务关系以共同创造价值。 在服务关系中，组织希望 承担服务提供者或服务使用者的角色。 这两个角色并不相互排斥，组织通常在任何给定时 间都提供和使用许多服务。
2.4.1 服务关系模式
当提供商提供服务时，他们会为服务使用者创建新资源，或变更现有服务。 例如：
●培训服务提高了消费者员工的技能 ●宽带服务允许消费者的计算机进行通信 ●汽车租赁服务使消费者的工作人员能够拜访客户 ●软件开发服务为服务使用者创建新的应用程序。
定义： ●服务关系：服务提供者与服务消费者之间的合作。服务关系包括服务供应，服务消费和服 务关系管理。 ●服务供应：组织为提供服务而执行的活动。服务供应包括： ●管理提供商的资源，配置去交付服务 ●确保用户能访问这些资源 ●履行商定的服务活动 ●服务水平管理和持续改进。 服务供应可包括货物供应。 ●服务消费：组织为消费服务而执行的活动。服务消费包括： ●管理使用该服务所需的消费者资源 ●用户执行的服务操作，包括利用提供者的资源，以及请求满足服务操作。 服务消费可包括接收（获取）商品。 ●服务关系管理：由服务提供商和服务消费者执行的联合活动，以确保基于商定和可用服务 产品的基于价值的共同创建。。
Henri：Axle 与许多内部和外部服务提供商和消费者建立了服务关系。 为 Axle 提供的一些服 务为企业创造了新的资源，例如向我们出售汽车的汽车制造商。 其他服务，例如我们内部 汽车清洁团队为我们完成的工作，以及 Axle 以外的机械师，通过确保我们的汽车清洁和功 能来改变我们现有的资源。 Axle 可以在其他关系中使用这些资源，以汽车租赁的形式向消费者（即我们的客户）提供自 己的服务。 这些只是 Axle 拥有的服务关系的几个例子。 整个组织还有很多。
2.5 价值：成果，成本和风险
本节将重点介绍服务提供商角色中的组织应如何评估其服务应该做什么以及应如何提供服
务以满足消费者的需求。
关键词：实现预期结果需要资源（因此需要成本），并且通常与风险相关。 服务提供商帮助 他们的消费者实现结果，并在此过程中承担一些相关的风险和成本（参见 2.3.1 节中的服务 定义）。 另一方面，服务关系可能会带来新的风险和成本，在某些情况下，可能会对某些预 期结果产生负面影响，同时支持其他结果。
只有当服务关系具有更多的积极影响而不是消极影响时才会被认为是有价值的，如图 2.2 所 示。 现在将讨论结果，以及它们如何影响并受其他因素的影响。
2.5.1 成果
定义： 输出：一个有形或无形活动的交付。 成果：利益相关者使用一个或多个输出的结果。
重要的是要明确作品和结果之间的差异。例如，婚礼摄影服务的一个输出可以是其中巧妙地 布置所选照片的相册。然而，服务的结果是保存记忆和夫妻及其家人和朋友通过查看专辑轻 松回忆起那些回忆的能力。 根据提供者和消费者之间的关系，提供者可能难以完全理解消费者想要实现的结果。在某些 情况下，他们将共同努力确定预期结果。例如，内部 IT 或人力资源部门的业务关系经理（BRM） 可以定期与客户交谈并讨论他们的需求和期望。在其他情况下，消费者非常清楚地表达他们 的期望，并且提供者期望他们这样做，例如当向广泛的消费者群体提供标准化服务时。这就 是移动运营商，宽带服务提供商和运输公司通常的运营方式。最后，一些服务提供商预测甚 至创造对某些结果的需求，形成其服务的目标群体。这可能发生在创新服务上，解决了消费 者以前从未意识到的需求。这方面的例子包括社交网络或智能家居解决方案。
Henri：在 Axle，我们的主要产品是干净，适于驾驶且维护良好的汽车。 苏：对于我们的服务消费者而言，结果包括便捷且经济实惠的旅行，并满足一系列需求。 这 包括自驾游假期，客户实地考察以及观看家人和朋友的旅行。
2.5.2 成本
定义：花在特定活动或资源上的金额
从服务消费者的角度来看，服务关系涉及两种类型的成本： ●服务从消费者中移除的成本（价值主张的一部分）。这可能包括消费者不需要提供的人员， 技术和其他资源的成本 ●服务对消费者造成的成本（服务消费成本）。消费服务的总成本包括服务提供商收取的价 格（如果适用），以及其他成本，如员工培训，网络利用成本，采购等。一些消费者将此描 述为他们必须“投资”消费服务。 当消费者评估他们期望服务创建的价值时，会考虑这两种类型的成本。为了确保对服务关系 做出正确的决定，重要的是要充分理解这两种类型的成本。 从提供商的角度来看，对服务提供成本的全面和正确理解至关重要。提供商需要确保在预算 限制内提供服务，并满足组织的财务预期（参见第 5.1.11 节）。
2.5.3 风险
定义：可能导致伤害或损失的事件，或使实现目标更加困难的事件。 也可以定义为结果的 不确定性，并且可以用于测量阳性结果的概率以及阴性结果。
与成本一样，服务消费者关注的风险有两种： ●服务从消费者身上移除的风险（价值主张的一部分）。 这些可能包括消费者服务器硬件故 障或缺乏员工可用性。 在某些情况下，服务可能只会降低消费者的风险，但消费者可能会 认为这种减少足以支持价值主张 ●服务对消费者施加的风险（服务消费的风险）。 这方面的一个例子是服务提供商停止交易 或遇到安全漏洞。
提供商有责任代表消费者管理详细的风险级别（参见 5.1.10 节）。 这应该基于对消费者和提 供者最重要的平衡来处理。 消费者通过以下方式有助于降低风险： ●积极驱动服务要求的定义和澄清其要求的结果 ●清楚地传达适用于服务的关键成功因素（CSF）和约束，确保提供者在整个服务关系中可 以访问消费者的必要资源。
2.5.4 功用和功效
要评估服务或服务是否会促进消费者所期望的结果并因此为他们创造价值，应评估服务的整 体功用和功效 定义： 功用是产品或服务为满足特定需求而提供的功能。 功用可以概括为“服务的作用”，并可 用于确定服务是否“适合目的”。 要拥有功用，服务必须支持使用者的性能或从消费者中 删除约束。 许多服务都做到了。
●功效保证产品或服务符合商定的要求。 功效可以概括为“服务如何执行”，并可用于确 定服务是否“适合使用”。 功效通常涉及与服务消费者需求相一致的服务水平。 这可能基 于正式协议，也可能是营销信息或品牌形象。 功效通常涉及服务的可用性，容量，安全级 别和连续性等方面。 如果满足所有定义和约定的条件，则可以说服务提供可接受的保证或 “保证”。
对服务的评估必须考虑成本和风险对功用和功效的影响，以生成服务可行性的完整图像。 功用和功效对于服务促进其预期结果至关重要，因此有助于创造价值。 例如，一个休闲主 题公园可以提供许多令人兴奋的游乐设施，旨在为公园游客（公用事业）提供令人兴奋的体 验，但如果由于机械困难而经常无法使用大量的游乐设施，公园不符合功效（它是 不适合 使用）消费者将无法获得预期的价值。 同样，如果在 时间内游乐设施始终启动并运行， 但它们没有提供访问者所期望的兴奋程度的功能，则即使功效足够，也不会实现该功用。 同 样，消费者不会收到预期的价值。
Su：Axle 最近的客户满意度调查显示，汽车清洁度的评级很低。这妨碍了我们客户的旅行体 验，并且是低重复预订的一个促成因素。 Henri：Axle Car Hire 决定将所有车辆的清洁工作外包给服务提供商。以前，我们的车队清洁 由内部部门完成。维护设备，更新名册和管理不灵活的劳动力的成本和努力是不可持续的。
重要的是要了解外包任何任务或服务的风险是组织失去技能和能力。然而，汽车清洁是一项 需要专业设备以及灵活和积极的劳动力的服务。对此服务的持续投资对 Axle 无益。 从表面上看，外包似乎比使用内部资源更能使组织付出代价。最初这可能是真的;但是，随着 时间的推移和正确管理，外包服务应该对组织和供应商都有利。 Axle 的好处是我们可以专 注于我们的核心业务。毕竟，我们不是一家清洁公司。 Marco：外包总是有利有弊。让我们来看看引入和删除的结果，成本和风险。 Su：通过与专业清洁组织合作，Axle 可以将其资源集中用于为我们的用户提供更好的服务。 它还有助于优化我们的成本，增加组织的价值。 Craig 是 Craig's Cleaning 的老板。克雷格有条不紊，可靠，并受到员工的尊重。凭借他的团 队，Craig 热衷于为 Axle 提供高标准旅行体验的愿景。 Craig：Axle Car Hire 决定将其汽车清洁服务外包，并选择了 Craig's Cleaning 来接受这项服务。 我的组织现在负责整个 Axle 车队的清洁。 Henri：Craig's Cleaning 提供的服务只是 Axle 客户体验的一个组成部分。清洁汽车是我们整体 服务的一个输出，它们直接为客户的旅行体验做出贡献。这有助于 Axle 的客户实现其结果。 苏：克雷格的清洁工作做得很好！汽车从未变得更加清洁，我们对汽车清洁度的客户满意度 也在稳步上升。 Axle 和 Craig 的清洁工作一起制定了清洁计划，重点关注高峰时段的汽车清洁周转时间。 Axle 负责向 Craig 及其团队及时通知可能影响此计划的任何变更。例如，Axle 可能需要根据 新的服务产品扩展其清洁要求，例如 Marco 正在开发的产品。 Marco：Axle 的目标是成为一个更环保的公司并帮助环境。我们希望 Craig's Cleaning 能够支 持我们实现这一目标，并致力于实现与我们相同的可持续增长。
2.6 总结：
本章介绍了服务管理的关键概念，特别是价值和价值共同创造，组织，产品和服务的本质。
它探讨了服务提供者和消费者以及所涉及的各种利益相关者之间经常复杂的关系。 本章还 介绍了消费者价值的关键组成部分：收益，成本和风险，以及在设计和提供服务时了解客户 需求的重要性。 这些概念将在接下来的几章中构建，并提供以实用和灵活的方式应用它们 的指导。
3 服务管理四领域
前一章概述了对服务管理至关重要的概念。组织的目标是为利益相关者创造价值，这是通过 提供和消费服务来实现的。 ITIL SVS 描述了组织的各种组件和活动共同创建此值的方式。 但是，在进一步探讨之前，必须引入服务管理的四个方面。这些维度与 SVS 的所有元素相关 并对其产生影响。 为了实现预期的结果并尽可能有效地工作，组织应该考虑其行为的所有方面。然而，在实践 中，组织往往过于关注其倡议的一个方面，而忽略了其他方面。例如，可以在没有适当考虑 所涉及的人员，合作伙伴和技术的情况下计划流程改进，或者可以在没有适当关注他们应该 支持的流程或人员的情况下实施技术解决方案。服务管理有多个方面，当单独考虑时，这些 方面都不足以产生所需的结果。
关键词： 为了支持服务管理的整体方法，ITIL 定义了四个维度，这些维度对产品和服务形式的客户 和其他利益相关者的有效和高效的价值促进至关重要。这些是： ●组织和人员 ●信息和技术 ●合作伙伴和供应商 ●价值流和流程。 这四个维度代表了与整个 SVS 相关的视角，包括整个服务价值链和所有 ITIL实践。四个维 度受到几个外部因素的约束或影响，这些因素通常超出 SVS 的控制范围。 这四个维度以及它们之间的关系如图 3.1 所示。
未能正确处理所有四个维度可能导致服务无法送达，或者无法满足质量或效率的期望。例如， 未能从整体上考虑价值流和流程维度可能导致浪费的工作，重复工作，或者更糟糕的是，工 作与组织中其他地方的工作相冲突。同样，忽视合作伙伴和供应商维度可能意味着外包服务 与组织的需求不一致。四个维度没有明显的边界并且可能重叠。它们有时会以不可预测的方 式进行交互，具体取决于组织运作的复杂程度和不确定性。 值得注意的是，服务管理的四个维度适用于所有正在管理的服务，以及一般的 SVS。 因此， 必须考虑每个服务的这些观点，并且在管理和改进各级 SVS时应该解决每个问题。 下面提供了四个维度的概述，在其他 ITIL 4出版物中可以找到有关实际维度的更详细指导。
Henri：作为一个 IT 团队，我们负责 Axle Car Hire 的信息和技术。 但是，有效的 IT 管理不 仅仅是管理技术。 我们还必须考虑更广泛的组织和人员驱动 Axle 的租车服务，我们与合作 伙伴和供应商的关系，以及我们使用的价值流，流程和技术。
3.1 组织和人
组织的复杂性正在增长，重要的是确保组织的结构和管理方式，以及其角色，职责，权限和 沟通系统的定义，并支持其整体战略和运营模式。 这促使人们以理想的方式工作。然而，最终，它是一个组织开展工作的方式，创造共同的价 值观和态度，随着时间的推移被认为是组织的文化。 例如，在组织中促进信任和透明的文化是有用的，鼓励其成员在任何问题对客户产生影响之 前提出并升级问题并促进纠正措施。采用 ITIL 指导原则可以成为建立健康组织文化的良好 起点（参见第 4.3 节）。 人员（无论是客户，供应商的员工，服务提供商的员工，还是服务关系中的任何其他利益相 关者）都是这一维度的关键要素。不仅要注意团队或个人成员的技能和能力，还要注意管理 和领导风格，以及沟通和协作技能。随着实践的发展，人们还需要更新自己的技能和能力。 人们越来越重视理解他们的专业化和角色与组织中其他人的角色之间的界面，以确保适当的 协作和协调水平。例如，在 IT 的某些领域（例如软件开发或用户支持），人们越来越认识到 每个人都应该对组织的其他领域有广泛的了解，并结合某些领域的专业化。 组织中的每个人都应该清楚地了解他们为组织，客户和其他利益相关者创造价值所做出的贡 献。促进对价值创造的关注是打破组织孤岛的有效方法。 服务的组织和人员维度包括角色和职责，正式的组织结构，文化以及所需的人员配备和能力， 所有这些都与服务的创建，交付和改进有关。
3.2 信息与技术
服务管理的第二个方面是信息和技术。 与其他三个方面一样，信息和技术既适用于服务管 理，也适用于所管理的服务。 关于信息和技术在服务管理中的作用的详细指导可以在其他 ITIL出版物中找到。
关键词：当应用于 SVS 时，信息和技术维度包括服务管理所需的信息和知识，以及所需的技
术。 它还结合了 SVS 不同组成部分之间的关系，例如活动和实践的输入和输出。
支持服务管理的技术包括但不限于工作流管理系统，知识库，库存系统，通信系统和分析工 具。服务管理越来越受益于技术的发展。人工智能，机器学习和其他认知计算解决方案用于 各个层面，从战略规划和投资组合优化到系统监控和用户支持。移动平台，云解决方案，远 程协作工具，自动化测试和部署解决方案的使用已成为服务提供商的常见做法。 在特定 IT 服务的上下文中，此维度包括在服务提供和使用过程中创建，管理和使用的信息， 以及支持和启用该服务的技术。具体信息和技术取决于所提供服务的性质，通常涵盖所有级 别的 IT 架构，包括应用程序，数据库，通信系统及其集成。在许多领域，IT 服务使用最新 的技术发展，例如区块链，人工智能和认知计算。这些服务为早期采用者提供了商业差异化 潜力，特别是在竞争激烈的行业中。其他技术解决方案，例如云计算或移动应用，已成为全 球许多行业的普遍做法。 关于这一方面的信息部分，组织应考虑以下问题： ●服务管理哪些信息？ ●提供和管理服务需要哪些支持信息和知识？ ●如何保护，管理，存档和处置信息和知识资产？ 对于许多服务，信息管理是实现客户价值的主要手段。例如，人力资源服务通过使组织能够 访问和维护有关其员工，其工作和福利的准确信息，而不会将私人信息 给未授权方，从 而促进其客户的价值创造。网络管理服务通过维护和提供有关组织的活动网络连接和利用率 的准确信息，促进其用户的价值创建，从而允许其调整其网络带宽容量。信息通常是商业客 户消费的大多数 IT 服务的关键输出。此维度的另一个关键考虑因素是如何在不同服务和服务组件之间交换信息。需要充分理解 和不断优化各种服务的信息体系结构，同时考虑诸如提供给用户和在服务之间交换的信息的 可用性，可靠性，可访问性，及时性，准确性和相关性等标准。 信息管理的挑战，例如安全和法规遵从要求所带来的挑战，也是这一方面的重点。例如，组 织可能受欧盟通用数据保护条例（GDPR）的约束，该条例影响其信息管理政策和实践。其 他行业或国家可能会制定法规，对跨国公司的数据收集和管理施加限制。例如，在美国，1996 年的健康保险流通与责任法案为保护医疗信息提供了数据隐私和安全规定。
如今大多数服务都基于 IT，并且严重依赖于它。在考虑用于产品或服务的规划，设计，转换 或操作的技术时，组织可能会提出的问题包括： ●此技术是否与组织及其客户的当前架构兼容？组织及其利益相关者使用的不同技术产品 是否协同工作？新兴技术（如机器学习，人工智能和物联网）如何破坏服务或组织？ ●此技术是否会引起组织的策略和信息安全控制或其客户的任何法规或其他合规性问题？ ●这是一项在可预见的未来仍将继续可行的技术吗？组织是否愿意接受使用老化技术或接 受新兴或未经证实的技术的风险？ ●此技术是否符合服务提供商或其服务消费者的策略？
●组织是否拥有适合其员工和供应商的技能来支持和维护技术？
●此技术是否具有足够的自动化功能，以确保其可以高效地开发，部署和运行？ ●此技术是否提供可用于其他产品或服务的其他功能？
●此技术是否会给组织带来新的风险或约束（例如，将其锁定到特定供应商）？
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